No âmbito do nosso 20 aniversário, falamos com Fernando Jiménez, Diretor de Melhoria Contínua da Importaco, empresa internacional do setor de alimentação e bebidas especializada em frutos secos, snacks e água mineral natural.
Fundada em 1940, a Importaco impulsiona um modelo baseado na qualidade, inovação e sustentabilidade. Com mais de 2.500 pessoas e 17 centros produtivos em Espanha, Itália, Polónia, Turquia e Reino Unido, a sua atividade articula-se em três unidades de negócio: Nuts, Waters e Terra.
Conta-nos como o Lean lhes permitiu consolidar um sistema de gestão homogéneo em todos os seus centros, empoderar as equipas e alcançar melhorias operacionais sustentadas.
O que vos levou a implementar o Lean na vossa empresa?
Na Importaco queríamos uma metodologia sólida que nos ajudasse a melhorar a eficiência operacional, aumentar a produtividade e alinhar as nossas equipas para uma cultura de melhoria contínua. Nesse contexto, o Lean Manufacturing era uma solução amplamente comprovada que nos oferecia ferramentas para identificar oportunidades de melhoria, implementar soluções de forma estruturada e envolver todas as equipas na melhoria. Além disso, permitia avançar para uma gestão mais ágil, eficiente e focada no cliente; por isso, apostámos nela.
O que alcançaram graças ao Lean?
Consolidámos um sistema de gestão homogéneo em todos os nossos centros produtivos que favoreceu a consecução de objetivos comuns. Isto traduziu-se em melhorias operacionais sustentadas, com equipas mais autónomas, capazes de analisar o seu desempenho, detetar desvios, aplicar soluções e criar padrões. Também conseguimos impulsionar projetos de melhoria que otimizam processos críticos, reduzem desperdícios e melhoram indicadores chave como a eficiência ou a produtividade.
Qual foi o momento crucial do projeto?
O ponto de inflexão foi a implementação das ações lançadas nas primeiras TOP5. Na formação inicial do projeto são sempre introduzidos os primeiros conceitos teóricos, técnicas e ferramentas à equipa; mas foi no momento de implementar as primeiras mudanças — um ajuste no layout, melhorias na coordenação de tarefas, novos padrões — que as equipas começaram a ver melhorias reais e a ganhar motivação e confiança com o projeto.
Por que nos escolheram?
Em 2013, conhecemos a SGS PRODUCTIVITY num fórum sobre melhoria contínua onde outras companhias partilharam experiências e casos de sucesso em implementações de projetos deste tipo. Chamou-nos a atenção a sua abordagem humana, a sua capacidade de alcançar os resultados mobilizando as pessoas e a sua proximidade no acompanhamento da mudança. Decidimos iniciar um projeto-piloto e os resultados foram tão positivos que não demorámos a escalar o modelo para outras fábricas. A visão prática e o compromisso com a melhoria marcaram a diferença.
Conte-nos alguma história que tenha vivido com a SGS PRODUCTIVITY.
Numa sessão de projeto com um dos consultores da SGS PRODUCTIVITY, após uma longa jornada a definir indicadores, surgiu o debate sobre como medir a produtividade. “O indicador de produtividade tem que ser sempre PPH (peças por hora)”, dissemos. “Pacotes por hora, pallets por hora, pré-formas por hora… a variável tem que começar sempre por P” brincávamos fazendo a lista cada vez mais longa. Agora recordamos esta história cada vez que definimos indicadores de novos processos.
Como viram a vossa equipa evoluir ao longo do projeto?
A transformação tem sido evidente. As equipas são agora mais proativas, trabalham orientadas para objetivos e utilizam ferramentas visuais e indicadores para gerir o dia a dia. Além disso, fortaleceu-se a coesão, a comunicação e a capacidade de resolução conjunta. O projeto serviu também para desenvolver a liderança, o empoderamento e a cultura da melhoria contínua.
Se tivesse de definir a colaboração com a SGS Productivity numa só frase… qual seria?
Um trabalho conjunto baseado em método, envolvimento e resultados sustentáveis.