En el marco de nuestro 20 aniversario, hablamos con Fernando Jiménez, Director de Mejora Continua de Importaco, empresa internacional del sector alimentación y bebidas especializada en frutos secos, snacks y agua mineral natural.
Fundada en 1940, Importaco impulsa un modelo basado en la calidad, la innovación y la sostenibilidad. Con más de 2.500 personas y 17 centros productivos en España, Italia, Polonia, Turquía y Reino Unido, su actividad se articula en tres unidades de negocio: Nuts, Waters y Terra.
Nos cuenta cómo Lean les ha permitido consolidar un sistema de gestión homogéneo en todos sus centros, empoderar a los equipos y lograr mejoras operativas sostenidas.
¿Qué os llevó a implantar Lean en vuestra empresa?
En Importaco queríamos una metodología sólida que nos ayudara a mejorar la eficiencia operativa, incrementar la productividad y alinear nuestros equipos hacia una cultura de mejora continua. En ese contexto, el Lean Manufacturing era una solución ampliamente contrastada que nos ofrecía herramientas para identificar oportunidades de mejora, implementar soluciones de forma estructurada e implicar a todos los equipos en la mejora. Además, permitía avanzar hacia una gestión más ágil, eficiente y enfocada en el cliente; así que apostamos por ella.
¿Qué habéis conseguido gracias al Lean?
Hemos consolidado un sistema de gestión homogéneo en todos nuestros centros productivos que ha favorecido la consecución de objetivos comunes. Esto se ha traducido en mejoras operativas sostenidas, con equipos más autónomos, capaces de analizar su rendimiento, detectar desviaciones, aplicar soluciones y crear estándares. También hemos logrado impulsar proyectos de mejora que optimizan procesos críticos, reducen desperdicios y mejoran indicadores clave como la eficiencia o la productividad.
¿Cuál fue el momento clave del proyecto?
El punto de inflexión fue la puesta en marcha de las acciones lanzadas en las primeras TOP5. En la formación inicial del proyecto siempre se introducen los primeros conceptos teóricos, técnicas y herramientas al equipo; pero fue en el momento de implementar los primeros cambios —un ajuste en el layout, mejoras en la coordinación de tareas, nuevos estándares— que los equipos comenzaron a ver mejoras reales y a ganar motivación y confianza con el proyecto.
¿Por qué nos elegisteis?
En 2013, conocimos a SGS PRODUCTIVITY en un foro sobre mejora continua donde otras compañías compartieron experiencias y casos de éxito en implantaciones de proyectos de este tipo. Nos llamó la atención su enfoque humano, su capacidad de alcanzar los resultados movilizando a las personas y su cercanía en el acompañamiento del cambio. Decidimos iniciar un proyecto piloto y los resultados fueron tan positivos que no tardamos en escalar el modelo a otras plantas. La visión práctica y el compromiso con la mejora marcaron la diferencia.
Cuéntanos alguna anécdota que hayas vivido con SGS PRODUCTIVITY.
En una sesión de proyecto con uno de los consultores de SGS PRODUCTIVITY, tras una larga jornada definiendo indicadores, surgió el debate sobre cómo medir la productividad. “El indicador de productividad tiene que ser siempre PPH (piezas por hora)”, dijimos. “Paquetes por hora, palets por hora, preformas por hora… la variable siempre tiene que empezar por P” bromeábamos haciendo la lista cada vez más larga. Ahora recordamos esta anécdota cada vez que definimos indicadores de nuevos procesos.
¿Cómo habéis visto evolucionar vuestro equipo a lo largo del proyecto?
La transformación ha sido evidente. Los equipos son ahora más proactivos, trabajan orientados a objetivos y utilizan herramientas visuales e indicadores para gestionar el día a día. Además, se ha fortalecido la cohesión, la comunicación y la capacidad de resolución conjunta. El proyecto ha servido también para desarrollar el liderazgo, el empoderamiento y la cultura de la mejora continua.
Si tuvieras que definir la colaboración con SGS PRODUCTIVITY en una sola frase… ¿cuál sería?
Un trabajo conjunto basado en método, implicación y resultados sostenibles.