In questa nuova serie di interviste per il nostro 20° anniversario, parliamo con Pedro Pérez García, direttore delle Operazioni Industriali del Gruppo Entrepinares.
Il Gruppo Entrepinares è nato nel 1984, frutto dell’impulso imprenditoriale di Antonio Martín. Quattro decenni dopo, l’azienda si è consolidata come uno dei principali produttori di formaggio in Spagna, superando i 100 milioni di chili all’anno e raggiungendo nel 2024 un fatturato di 665 milioni di euro.
Con sette centri di produzione [(Valladolid, Vilalba (Lugo), Castrogonzalo (Zamora), Fuenlabrada e Los Yébenes (Toledo)] e un team di 1.500 persone, l’azienda opera in stretta collaborazione con oltre 700 allevamenti locali, dai quali raccoglie 585 milioni di litri di latte all’anno. Il suo modello di crescita si basa sull’efficienza industriale, la vicinanza all’origine e l’impegno per lo sviluppo rurale.
La sostenibilità fa parte dell’asse strategico dell’organizzazione, strutturata attorno a quattro punti chiave: persone, prodotto, ambiente e società.
Cosa vi ha spinto ad implementare Lean nella vostra azienda?
Prima di implementare Lean, in Gruppo Entrepinares ci trovavamo in un momento chiave di crescita e trasformazione. In qualità di azienda leader nella produzione di formaggi, con un’ampia gamma di prodotti e una forte presenza sul mercato, abbiamo iniziato a individuare una serie di sfide che ci hanno spinto a cercare un miglioramento strutturale nei nostri processi. Ci trovavamo di fronte a processi che, sebbene funzionassero, non erano del tutto ottimizzati.
La crescita della domanda e la complessità operativa ci richiedevano maggiore agilità e controllo. Volevamo mantenere i nostri standard di qualità, ma essere più efficienti e sostenibili.
L’iniziativa è partita dalla direzione, ma fin dall’inizio si è cercato di coinvolgere tutto il team. Sapevamo che affinché il Lean funzionasse, doveva diventare parte della nostra cultura, non solo come strumento, ma come modo di pensare e migliorare continuamente.
In sintesi, il Lean ci offriva una metodologia chiara per ridurre gli sprechi, standardizzare i processi e, soprattutto, responsabilizzare le persone affinché partecipassero attivamente al miglioramento continuo.
Cosa avete ottenuto grazie al Lean?
L’implementazione del Lean nel Gruppo Entrepinares ha comportato una profonda trasformazione che ha avuto un impatto molto positivo e tangibile a diversi livelli.
A livello di risultati, abbiamo ottenuto un miglioramento significativo nell’efficienza dei nostri processi. Sono stati ridotti i tempi di produzione, gli sprechi e i costi operativi. Questo ci ha permesso di essere più agili, di rispondere meglio alla domanda e di mantenere la qualità che ci contraddistingue.
Per quanto riguarda le persone, uno dei maggiori risultati è stato il cambiamento di mentalità. Il personale è ora molto più coinvolto nel miglioramento continuo. Si sentono ascoltati, apprezzati e parte attiva del processo. Abbiamo promosso una cultura della partecipazione, in cui le idee di miglioramento nascono dal team di lavoro stesso.
Dal punto di vista culturale, Lean ci ha aiutato a rompere i silos tra i reparti e a lavorare in modo più collaborativo. Ora condividiamo obiettivi comuni, utilizziamo indicatori visivi per prendere decisioni più rapide e promuoviamo la trasparenza a tutti i livelli.
In sintesi, Lean non solo ci ha permesso di migliorare i nostri processi, ma ha anche rafforzato la nostra cultura organizzativa e ha dato potere alle persone. Oggi siamo un’azienda più efficiente, più coesa e con un chiaro orientamento al miglioramento continuo.
Qual è stato il momento chiave del progetto?
Il momento chiave del progetto è arrivato quando abbiamo applicato Lean alla linea di confezionamento dei formaggi a spicchi. Fino ad allora, avevamo frequenti interruzioni, cambi di formato lenti e un’efficienza che non rifletteva il potenziale reale della linea.
Attraverso strumenti Lean come l’analisi delle perdite, la standardizzazione delle attività e il lavoro di squadra tra produzione e manutenzione, siamo riusciti a identificare le vere cause alla radice. Abbiamo implementato miglioramenti semplici ma efficaci, come adeguamenti nella sequenza di cambio formato e miglioramenti nella pulizia tra i turni.
In poche settimane, l’OEE è migliorato notevolmente. Ma la cosa più impressionante è stato vedere come il team si è motivato nel vedere risultati così chiari frutto delle proprie idee. Quello è stato il momento decisivo: quando siamo passati dal “fare Lean” al “pensare Lean”. Da quel momento in poi, l’approccio del miglioramento continuo è diventato parte della routine quotidiana.
Il buon inizio in quella zona di confezionamento ha fatto sì che altre persone della fabbrica fossero in attesa e desiderose che il Lean arrivasse nei loro luoghi di lavoro.
Perché ci avete scelto?
Abbiamo scelto di lavorare con SGS PRODUCTIVITY perché cercavamo un partner che non solo avesse esperienza tecnica, ma che comprendesse anche le nostre esigenze umane e culturali. Fin dal primo momento abbiamo capito che non eravate venuti solo per implementare una metodologia, ma per accompagnarci in un cambiamento profondo. Ciò che ci ha convinto di più è stata la vostra vicinanza, la vostra capacità di ascoltare e di capire veramente come siamo a Entrepinares: un’azienda con un’anima industriale, ma anche molto umana.
Ci avete aiutato a tradurre i principi Lean nella nostra realtà quotidiana, senza formule magiche o soluzioni standard. Avete saputo entrare in sintonia con i team dello impianto, parlare la loro lingua e creare fiducia fin dal primo giorno. Questo è stato fondamentale affinché il cambiamento fosse davvero efficace.
Più che dei consulenti, vi sentivamo parte del team. E questo, in un processo di trasformazione come questo, fa la differenza.
Raccontaci un aneddoto che hai vissuto con SGS PRODUCTIVITY.
Un aneddoto che ricordiamo sempre con affetto risale a uno dei primi workshop in impianto. Stavamo lavorando alla linea di confezionamento dei formaggi a spicchi e uno degli operatori, che all’inizio era piuttosto scettico riguardo al Lean, ha proposto un miglioramento molto semplice per riorganizzare l’area di cambio formato.
La cosa più bella è stata vedere come il team di SGS PRODUCTIVITY non solo ha ascoltato la proposta, ma l’ha anche valutata, l’ha messa in pratica con noi e, in breve tempo, abbiamo visto risultati concreti. Quell’operatore è passato dall’essere scettico a diventare uno dei più attivi nelle riunioni di miglioramento.
È stato un momento molto speciale perché lì abbiamo capito che il Lean non riguarda solo gli strumenti, ma anche le persone. E SGS ha saputo creare quello spazio di fiducia in cui tutti si sentivano parte del cambiamento.
Come avete visto evolvere il vostro team nel corso del progetto?
L’evoluzione del team è stata senza dubbio uno dei maggiori successi del progetto. All’inizio, com’è naturale, c’era una certa diffidenza e dei dubbi.
Ma poco a poco, non appena hanno iniziato a vedere risultati concreti – miglioramenti nei tempi, meno incidenti, più ordine – il cambiamento è stato molto visibile. Le persone hanno iniziato a impegnarsi, a proporre idee, a sentirsi ascoltate. Siamo passati da un atteggiamento più reattivo a uno molto più proattivo.
Oggi vediamo team che analizzano i propri dati, che celebrano piccoli miglioramenti e che si sentono parte di qualcosa di più grande. È cresciuto l’orgoglio per il lavoro ben fatto, così come la collaborazione tra i dipartimenti.
In sintesi, il team è passato dal “fare il proprio lavoro” al “migliorare il proprio lavoro”. E questo, per noi, è una trasformazione profonda.
Se dovessi definire la collaborazione con SGS PRODUCTIVITY in una sola frase… quale sarebbe?
Più che una società di consulenza, sono stati un compagno di viaggio nella nostra trasformazione. Con SGS PRODUCTIVITY abbiamo scoperto che il vero cambiamento non inizia dai processi, ma dalle persone che credono che si possa sempre fare meglio.