En esta nueva entrega de entrevistas por nuestro 20 aniversario, hablamos con Pedro Pérez García, director de Operaciones Industriales de Grupo Entrepinares.
Grupo Entrepinares nació en 1984, fruto del impulso emprendedor de Antonio Martín. Cuatro décadas después, la compañía se ha consolidado como uno de los principales productores de queso en España, superando los 100 millones de kilos anuales y alcanzando en 2024 una facturación de 665 millones de €.
Con siete centros de producción [(Valladolid, Vilalba (Lugo), Castrogonzalo (Zamora), Fuenlabrada y Los Yébenes (Toledo)] y un equipo de 1.500 personas, la compañía opera en estrecha colaboración con más de 700 ganaderías locales, de las que recoge 585 millones de litros de leche al año. Su modelo de crecimiento se basa en la eficiencia industrial, la proximidad al origen y la apuesta por el desarrollo rural.
La sostenibilidad forma parte del eje estratégico de la organización, estructurada en torno a cuatro focos clave: personas, producto, medio ambiente y sociedad.
¿Qué os llevó a implantar Lean en vuestra empresa?
Antes de implantar Lean, en Grupo Entrepinares nos encontrábamos en un momento clave de crecimiento y transformación. Como empresa líder en la fabricación de quesos, con una amplia gama de productos y una fuerte presencia en el mercado, comenzamos a detectar una serie de retos que nos impulsaron a buscar una mejora estructural en nuestros procesos. Nos encontrábamos con procesos que, aunque funcionaban, no estaban del todo optimizados.
El crecimiento de la demanda y la complejidad operativa nos exigían una mayor agilidad y control. Queríamos mantener nuestros estándares de calidad, pero siendo más eficientes y sostenibles.
La iniciativa partió desde la dirección, pero desde el principio se buscó implicar a todo el equipo. Sabíamos que para que Lean funcionara, debía formar parte de nuestra cultura, no solo como una herramienta, sino como una forma de pensar y mejorar continuamente.
En resumen, Lean nos ofrecía una metodología clara para reducir desperdicios, estandarizar procesos y, sobre todo, empoderar a las personas para que participen activamente en la mejora continua.
¿Qué habéis conseguido gracias al Lean?
La implantación de Lean en Grupo Entrepinares ha supuesto una transformación profunda que ha tenido un impacto muy positivo y tangible en varios niveles.
A nivel de resultados, hemos conseguido una mejora significativa en la eficiencia de nuestros procesos. Se han reducido los tiempos de producción, los desperdicios y los costes operativos. Esto nos ha permitido ser más ágiles, responder mejor a la demanda y mantener la calidad que nos caracteriza.
En cuanto a las personas, uno de los mayores logros ha sido el cambio en la mentalidad. El personal está ahora mucho más implicado en la mejora continua. Se sienten escuchados, valorados y parte activa del proceso. Hemos fomentado una cultura de participación, donde las ideas de mejora surgen desde el propio equipo de trabajo.
Culturalmente, Lean nos ha ayudado a romper silos entre departamentos y a trabajar de forma más colaborativa. Ahora compartimos objetivos comunes, usamos indicadores visuales para tomar decisiones más rápidas y fomentamos la transparencia en todos los niveles.
En resumen, Lean no solo nos ha permitido mejorar nuestros procesos, sino que ha fortalecido nuestra cultura organizativa y ha empoderado a las personas. Hoy somos una empresa más eficiente, más cohesionada y con una clara orientación a la mejora continua.
¿Cuál fue el momento clave del proyecto?
El momento clave del proyecto llegó cuando aplicamos Lean en la línea de envasado de cuñas de queso. Hasta entonces, teníamos paradas frecuentes, cambios de formato lentos y una eficiencia que no reflejaba el potencial real de la línea.
A través de herramientas Lean como el análisis de pérdidas, estandarización de tareas y trabajo en equipo entre producción y mantenimiento, conseguimos identificar las verdaderas causas raíz. Implementamos mejoras simples pero efectivas, como ajustes en la secuencia de cambio de formato y mejoras en la limpieza entre turnos.
En pocas semanas, el OEE mejoró de forma notable. Pero lo más impactante fue ver cómo el equipo se motivó al ver resultados tan claros fruto de sus propias ideas. Ese fue el clic: cuando pasamos de “hacer Lean” a “pensar Lean”. A partir de ahí, el enfoque de mejora continua se volvió parte del día a día.
El buen arranque en esa zona de envasado hizo que otras personas de la fábrica estuvieran expectantes y con ganas de que Lean llegara a sus lugares de trabajo.
¿Por qué nos elegisteis?
Elegimos trabajar con SGS PRODUCTIVITY porque buscábamos un socio que no solo tuviera experiencia técnica, sino que también entendiera nuestras necesidades humanas y culturales. Desde el primer momento sentimos que no veníais solo a implantar una metodología, sino a acompañarnos en un cambio profundo. Lo que más nos convenció fue vuestra cercanía, vuestra capacidad de escuchar y de entender realmente cómo somos en Entrepinares: una empresa con alma industrial, pero también muy humana.
Nos ayudasteis a traducir los principios Lean a nuestra realidad diaria, sin fórmulas mágicas ni soluciones estándar. Supisteis conectar con los equipos de planta, hablar su lenguaje y generar confianza desde el primer día. Eso fue clave para que el cambio calara de verdad.
Más que consultores, os sentíamos parte del equipo. Y eso, en un proceso de transformación como este, marca la diferencia.
Cuéntanos alguna anécdota que hayas vivido con SGS PRODUCTIVITY.
Una anécdota que siempre recordamos con cariño fue durante uno de los primeros talleres en planta. Estábamos trabajando en la línea de envasado de cuñas de queso, y uno de los operarios, que al principio era bastante escéptico con todo esto del Lean, propuso una mejora muy sencilla para reorganizar el área de cambio de formato.
Lo más bonito fue ver cómo el equipo de SGS PRODUCTIVITY no solo escuchó la propuesta, sino que la valoró, la puso en práctica con nosotros y, al poco tiempo, vimos resultados reales. Ese operario pasó de ser escéptico a convertirse en uno de los más activos en las reuniones de mejora.
Fue un momento muy especial porque ahí entendimos que Lean no va solo de herramientas, sino de personas. Y SGS supo crear ese espacio de confianza donde todos se sintieran parte del cambio.
¿Cómo habéis visto evolucionar vuestro equipo a lo largo del proyecto?
La evolución del equipo ha sido, sin duda, uno de los mayores logros del proyecto. Al principio, como es natural, había cierta desconfianza y dudas.
Pero poco a poco, a medida que empezaron a ver resultados concretos —mejoras en los tiempos, menos incidencias, más orden—, el cambio fue muy visible. La gente empezó a implicarse, a proponer ideas, a sentirse escuchada. Pasamos de una actitud más reactiva a una mucho más proactiva.
Hoy vemos a equipos que analizan sus propios datos, que celebran pequeñas mejoras y que se sienten parte de algo más grande. El orgullo por el trabajo bien hecho ha crecido, y también la colaboración entre departamentos.
En resumen, el equipo ha pasado de “hacer su trabajo” a “mejorar su trabajo”. Y eso, para nosotros, es una transformación profunda.
Si tuvieras que definir la colaboración con SGS PRODUCTIVITY en una sola frase… ¿cuál sería?
Más que una consultoría, han sido un compañero de viaje en nuestra transformación. Con SGS PRODUCTIVITY descubrimos que el verdadero cambio no empieza en los procesos, sino en las personas que creen que siempre se puede hacer mejor.”