Falamos com Juan José Navarro, Diretor-Geral da TMD Friction, fábrica de referência do grupo em entregas, qualidade e segurança.
A TMD Friction é uma companhia líder em tecnologia de fricção de travagem desde 1878, tanto em primeiro equipamento como em peças de substituição para a indústria automóvel e competições. Está presente em 12 países, com 4 centros de I&D e 11 fábricas produtivas, e a sua visão é ser um fator chave de uma mobilidade segura e sustentável.
Juan José conta-nos como a filosofia Kaizen os tem acompanhado desde os anos 90, consolidando uma cultura de melhoria contínua baseada no compromisso das pessoas, no foco no cliente e na constância no trabalho bem feito.
O que vos levou a implementar o Lean na vossa empresa?
Eu conhecia o Kaizen desde os anos 90, quando estive no Japão a ver os Círculos de Qualidade, Kanban, Grupos Autónomos que a Toyota e muitas outras empresas tinham no Japão. Desde então percebi que não era apenas o melhor método de motivação e gestão, mas o único para garantir o sucesso na empresa. Assim que cheguei ao grupo TMD no início dos anos 2000, comecei logo com a Melhoria Contínua nas minhas fábricas. Coincidiu que o grupo estava a promover muito o 6 SIGMA e contrataram uma consultora americana para ajudar na implementação Kaizen em todas as fábricas do grupo: TBM Consulting.
O que alcançaram graças ao Lean?
Atualmente em Valência somos líderes no grupo em entregas a tempo (+15 anos entregas a 100%), rejeições de clientes (0-1 ppm durante muitos anos), ausência de acidentes com baixa (durante 9 anos). Fabricamos o revestimento para o travão de tambor e temos uma quota de mercado de mais de 80%. Não temos rotatividade de pessoal (a idade média é de 20 anos). Quase toda a equipa está alinhada com o cliente (interno e externo) para melhorar os processos e os resultados todos os dias. Somos uma empresa muito pequena no nosso grupo, mas lutamos todos os dias pela excelência.
Qual foi o momento crucial do projeto?
A verdade é que não houve um “clique”. Isto não é sobre momentos pontuais, mas sobre um trabalho contínuo durante anos sempre na mesma direção e, no final, é quando se veem os resultados mantidos, a melhoria da quota de mercado e o desenvolvimento da empresa. No início é muito mais difícil porque a oposição à mudança representa um travão muito importante (supervisores não alinhados, operários que sabem tudo, falta de formação nas técnicas Lean, etc.) que tem que ser gerido pouco a pouco. Mas se não perder o foco, no final consegue alinhar toda a empresa na direção correta.
Por que nos escolheram?
No início só tínhamos as referências de clientes da SGS PRODUCTIVITY. Eu tinha ouvido dizer que um grupo de ex-funcionários da Faurecia, que sempre teve muito boa reputação como grupo, faziam um bom trabalho. A SGS PRODUCTIVITY fez-nos uma oferta que não podíamos recusar: só cobrariam das nossas poupanças por melhorias de produtividade se as houvesse. Não cobrariam se não conseguissem reduzir custos. Isto só pode ser feito quando se está convencido de que o seu trabalho de consultor irá resultar num benefício claro para o cliente. Assim, acordámos alguns indicadores chave e começámos.
Conte-nos alguma história que tenha vivido com a SGS PRODUCTIVITY.
Uma curiosidade é que a panaceia de sempre para melhorar a produtividade se tornou um dos principais entraves na implementação Kaizen. Trata-se dos famosos prémios ou bónus de produtividade. Quanto mais peças, mais ganha o operário. Aparentemente genial, mas pouco depois do arranque o operário encontra a forma de continuar a receber o prémio mesmo que as peças baixem. Basicamente porque os motivos da baixa “não são imputáveis ao operário”: falta de material, falha de eletricidade, ferramentas não preparadas, etc. Finalmente tivemos que eliminar o prémio de produtividade para continuar com a melhoria contínua. Claro que o consolidámos, pois foi a única maneira viável. E foi quando realmente pudemos arrancar.
Como viram a vossa equipa evoluir ao longo do projeto?
Pouco a pouco vimos como as pessoas se iam “contagiando” com a nova filosofia. Claro que fica sempre um pequeno grupo de pessoas que não há forma de motivar. Não faz mal, continuamos em frente. Quando veio a crise e tivemos que reduzir pessoal, claro que estas foram as pessoas que saíram, não as mais baratas de despedir, mas sim as menos alinhadas com a nova filosofia. O que não admitimos, claro, era pessoal com chefia não alinhada, já que isso destrói a implementação. Finalmente, todas as pessoas sabem qual é a filosofia Kaizen da empresa e que o mais importante são os clientes, internos (HSE sempre prioridade máxima) e externos.
Se tivesse de definir a colaboração com a SGS Productivity numa só frase… qual seria?
A SGS PRODUCTIVITY não é uma consultora de escritório e Power Point: arregaçam as mangas e põem-se consigo mãos à obra na fábrica até atingir o objetivo.