Abbiamo parlato con Juan José Navarro, Direttore Generale di TMD Friction, stabilimento di riferimento del gruppo in termini di consegne, qualità e sicurezza.
TMD Friction è un’azienda leader nella tecnologia di frizione frenante dal 1878, sia nel settore dei ricambi originali che in quello dei ricambi per automobili e competizioni. È presente in 12 paesi, con 4 centri di R+S e 11 impianti produttivi, e la sua visione è quella di essere un fattore chiave per una mobilità sicura e sostenibile.
Juan José ci racconta come la filosofia Kaizen li abbia accompagnati fin dagli anni ’90, consolidando una cultura del miglioramento continuo basata sull’impegno delle persone, l’attenzione al cliente e la costanza nel lavoro ben fatto.
Cosa vi ha spinto a implementare il Lean nella vostra azienda?
Conoscevo il Kaizen fin dagli anni ’90, quando ero in Giappone a vedere i Circoli di Qualità, il Kanban, i Gruppi Autonomi che avevano Toyota e molte altre aziende giapponesi. Da allora mi sono reso conto che non solo era il miglior metodo di motivazione e gestione, ma anche l’unico in grado di garantire il successo dell’azienda. Così, poco dopo essere entrato a far parte del gruppo TMD all’inizio del 2000, ho iniziato con il Miglioramento Continuo nei miei impianti. Per coincidenza, il gruppo stava spingendo molto sul 6 SIGMA e ha assunto una società di consulenza americana per aiutare nell’implementazione del Kaizen in tutti gli impianti del gruppo: TBM Consulting.
Cosa avete ottenuto grazie al Lean?
Attualmente a Valencia siamo leader nel gruppo per quanto riguarda le consegne puntuali (+15 anni di consegne al 100%), i rifiuti dei clienti (0-1 ppm per molti anni), e l’assenza di infortuni con assenza dal lavoro (da 9 anni). Produciamo il rivestimento per il freno a tamburo e abbiamo una quota di mercato superiore all’80%. Non abbiamo turnover del personale (l’età media è di 20 anni). Quasi tutto il personale è allineato con il cliente (interno ed esterno) per migliorare ogni giorno i processi e i risultati. Siamo un’azienda molto piccola nel nostro gruppo, ma lottiamo ogni giorno per l’eccellenza.
Qual è stato il momento chiave del progetto?
La verità è che non c’è stato un “clic”. Non si tratta di momenti specifici, ma di un lavoro continuo nel corso degli anni sempre nella stessa direzione e alla fine è quando si vedono i risultati mantenuti, il miglioramento della quota di mercato e lo sviluppo dell’azienda. All’inizio è molto più difficile perché l’opposizione al cambiamento rappresenta un freno molto importante (supervisori non allineati, operatori che sanno tutto, mancanza di formazione sulle tecniche Lean, ecc.) che deve essere gestito poco a poco. Ma se non si perde di vista l’obiettivo, alla fine si riesce ad allineare tutta l’azienda nella giusta direzione.
Perché ci avete scelto?
All’inizio avevamo solo le referenze dei clienti di SGS PRODUCTIVITY. Avevo sentito dire che un gruppo di ex dipendenti di Faurecia, che ha sempre avuto un’ottima reputazione come gruppo, faceva un ottimo lavoro. SGS PRODUCTIVITY ci ha fatto un’offerta che non potevamo rifiutare: avrebbero addebitato i nostri risparmi per i miglioramenti di produttività solo se ci fossero stati. Non avrebbero addebitato nulla se non fossero riusciti a ridurre i costi. Questo è possibile solo quando si è convinti che il proprio lavoro di consulente porterà un chiaro vantaggio al cliente. Abbiamo quindi concordato alcuni indicatori chiave e abbiamo iniziato.
Raccontaci un aneddoto che hai vissuto con SGS PRODUCTIVITY.
Una curiosità è che la solita panacea per migliorare la produttività è diventata uno dei principali ostacoli all’implementazione del Kaizen. Si tratta dei famosi premi o bonus di produttività. Più pezzi vengono prodotti, più l’operatore guadagna. Apparentemente fantastico, ma poco dopo l’avvio dell’iniziativa l’operatore trova il modo di continuare a ricevere il premio sebbene i pezzi prodotti diminuiscono. Fondamentalmente perché i motivi del calo “non sono imputabili all’operatore”: mancanza di materiale, guasti elettrici, attrezzature non preparate, ecc. Alla fine abbiamo dovuto eliminare il premio di produttività per continuare con il miglioramento continuo. Naturalmente consolidandolo, poiché era l’unico modo praticabile. Ed è stato allora che siamo riusciti davvero a decollare.
Come avete visto evolvere il vostro team nel corso del progetto?
A poco a poco abbiamo visto come le persone si sono “contagiate” dalla nuova filosofia. Naturalmente c’è sempre un piccolo gruppo di persone che non è possibile motivare. Non importa, andiamo avanti. Quando è arrivata la crisi e abbiamo dovuto ridurre il personale, naturalmente sono state queste le persone che se ne sono andate, non quelle più economiche da licenziare, ma quelle meno in linea con la nuova filosofia. Quello che non abbiamo tollerato, ovviamente, è stato il personale con un comando non allineato, perché questo distrugge l’implementazione. Alla fine, tutti conoscono la filosofia Kaizen dell’azienda e sanno che la cosa più importante sono i clienti, sia interni (HSE sempre massima priorità) che esterni.
Se dovessi definire la collaborazione con SGS PRODUCTIVITY in una sola frase… quale sarebbe?
SGS PRODUCTIVITY non è una società di consulenza che lavora in ufficio e con PowerPoint: si rimboccano le maniche e lavorano con te in officina fino al raggiungimento dell’obiettivo.