Hablamos con Juan José Navarro, Director General de TMD Friction, planta referente del grupo en entregas, calidad y seguridad.
TMD Friction es una compañía líder en tecnología de fricción de frenado desde 1878, tanto en primer equipo como en recambios de automoción y competiciones. Está presente en 12 países, con 4 centros de I+D y 11 plantas productivas, y su visión es ser un factor clave de una movilidad segura y sostenible.
Juan José nos cuenta cómo la filosofía Kaizen les ha acompañado desde los años 90, consolidando una cultura de mejora continua basada en el compromiso de las personas, el foco en el cliente y la constancia en el trabajo bien hecho.
¿Qué os llevó a implantar Lean en vuestra empresa?
Yo conocía el Kaizen desde los años 90 cuando ya estuve en Japón viendo los Círculos de Calidad, Kanban, Grupos Autónomos que tenía Toyota y muchas otras empresas en Japón. Desde entonces me di cuenta de que no solo era el mejor método de motivación y gestión sino el único para garantizar el éxito en la empresa. Así que al poco de llegar al grupo TMD a primeros de los 2.000 ya empecé con la Mejora Continua en mis plantas. Coincidió que el grupo estaba empujando mucho con el 6 SIGMA y contrataron una consultora americana para ayudar en la implantación Kaizen de todas las plantas del grupo: TBM Consulting.
¿Qué habéis conseguido gracias al Lean?
Actualmente en Valencia somos lideres en el grupo en entregas a tiempo (+15 años entregas al 100%), rechazos de cliente (0-1 ppm durante muchos años), ausencia de accidentes con baja (durante 9 años). Fabricamos el forro para el freno de tambor y tenemos una cuota de mercado de más del 80%. No tenemos rotación de personal (la edad media es de 20 años). Casi toda la plantilla está alineada con el cliente (interno y externo) para mejorar los procesos y los resultados cada día. Somos una empresa muy pequeña en nuestro grupo, pero luchamos todos los días por la excelencia.
¿Cuál fue el momento clave del proyecto?
La verdad es que no hubo un “clic”. Esto no va de momentos puntuales sino de un trabajo continuo durante años siempre en la misma dirección y al final es cuando ves los resultados mantenidos, mejora de cuota de mercado y desarrollo de la empresa. Al principio es mucho más difícil porque la oposición al cambio supone un freno muy importante (supervisores no alineados, operarios que lo saben todo, falta de formación en las técnicas Lean, etc.) que hay que ir gestionando poco a poco. Pero si no pierdes el foco al final consigues alinear a toda la empresa en la dirección correcta.
¿Por qué nos elegisteis?
Al principio solo teníamos las referencias de clientes de SGS PRODUCTIVITY. Yo había oído que hacían un buen trabajo un grupo de ex empleados de Faurecia, que siempre ha tenido muy buena reputación como grupo. SGS PRODUCTIVITY nos hizo una oferta que no pudimos rechazar: solo cobrarían de nuestros ahorros por mejoras de productividad si los había. No cobrarían si no conseguían reducir costes. Esto solo lo puedes hacer cuando estás convencido que tu trabajo de consultor va a redundar en un beneficio claro para el cliente. Así pues, acordamos unos indicadores clave y empezamos.
Cuéntanos alguna anécdota que hayas vivido con SGS PRODUCTIVITY.
Una curiosidad es que la panacea de siempre para mejorar la productividad se nos convirtió en una de las principales rémoras en la implementación Kaizen. Se trata de los famosas primas o bonus de productividad. Cuantas más piezas, más gana el operario. Aparentemente genial, pero al poco de la puesta en marcha el operario encuentra la forma de seguir cobrando la prima aunque las piezas bajen. Básicamente porque los motivos de la bajada “no son imputables al operario”: falta de material, fallo de electricidad, utillaje no preparado, etc. Finalmente tuvimos que eliminar la prima de productividad para continuar con la mejora continua. Por supuesto consolidándola ya que fue la única manera viable. Y fue cuando realmente pudimos despegar.
¿Cómo habéis visto evolucionar vuestro equipo a lo largo del proyecto?
Poco a poco vimos cómo la gente se iba “contagiando” de la nueva filosofía. Por supuesto siempre queda un pequeño grupito de personas que no hay forma de motivar. No pasa nada, seguimos adelante. Cuando vino la crisis y tuvimos que reducir personal por supuesto estas fueron las personas que se marcharon, no las más baratas de despedir, sino las menos en línea con la nueva filosofía. Lo que no admitimos desde luego era personal con mando no alineado, ya que esto te destroza la implementación. Finalmente, todas las personas saben cuál es la filosofía Kaizen de la empresa y que lo más importante son los clientes, internos (HSE siempre máxima prioridad) y externos.
Si tuvieras que definir la colaboración con SGS PRODUCTIVITY en una sola frase… ¿cuál sería?
SGS PRODUCTIVITY no es una consultora de despacho y Power Point: se arremangan y se ponen contigo manos a la obra en el taller hasta conseguir el objetivo.