Como hacer Lean | Lean Metodología | Qué es el lean

Cada día, las empresas invierten grandes cantidades de dinero en obtener los recursos que les permitirán ofrecer bienes y servicios a sus clientes ¿Estamos optimizando el uso de dichos recursos? ¿Sacamos el máximo provecho a cada día? a cada hora? En este artículo te explicaremos lo que es el LEAN y cómo puede ayudarte a optimizar tus recursos y ser cada vez más eficiente.

Desde que a finales de los años ochenta los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos publicaran su libro “The machine that changed the world», las prácticas del Sistema de Producción de Toyota (TPS) o –como bautizaron sus autores- “LEAN production” son reconocidas dentro del mundo industrial como modelo de excelencia en operaciones.

Lo que estos científicos descubrieron durante su estudio es que las fábricas de automóviles de Toyota eran capaces de producir sus vehículos de forma 2 veces más productiva, con unos resultados de calidad un 40% superiores y utilizando un inventario equivalente al 10% de lo que usaban sus competidores americanos y europeos. Atribuían estos extraordinarios resultados a la aplicación sistemática del TPS o simplemente “LEAN”.

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Como demostraron Womack y Jones en su trabajo “Lean Thinking” publicado en 1996, empresas de cualquier sector (no únicamente automóvil o industrial) que cambian sus procesos hacia los métodos descritos por Toyota, consiguen mejoras espectaculares en productividad, calidad y plazos de entrega.

Si tuviera que decir lo que es el LEAN en una frase diría que es en entender lo que valoran los clientes de nuestros productos o servicios, y conseguir que todas las personas de nuestra organización estén focalizadas a proporcionar dicho valor a los clientes lo más rápido posible, minimizando los recursos empleados.

Fácil de decir, difícil de conseguir. ¿Porqué?

Toyota nunca ha ocultado sus métodos a proveedores o investigadores. Desde hace más de tres décadas, numerosas publicaciones explican de forma detallada la manera de implementar determinadas herramientas de mejora del LEAN. Estas publicaciones han hecho conocidas expresiones como Just In Time, SMED, One Piece Flow, Sistema Pull, Kanban, Total Productive Maintenance, 5S y otras. Lamentablemente, estas expresiones junto con sus significados o aplicaciones no transmiten la esencia del LEAN.

Las herramientas del LEAN son como los ingredientes de una receta culinaria. Un cocinero experto puede sacarles el máximo partido y transformarlos en un suculento manjar. Sin embargo, los ingredientes en sí mismo no garantizan el éxito del cocinero. Mal utilizados sólo conducirán a platos mediocres. La clave para aplicar el LEAN en una organización no pasa por realizar un taller VSM aquí o unas 5S allá. En definitiva, las herramientas, como los ingredientes en una receta, son necesarias, pero no son suficientes.

Lo que quizá algunas empresas no han sabido interpretar es que el LEAN no es una ensalada de herramientas, sino que implica un cambio cultural en la organización que empieza por la dirección y que debe llegar hasta el último empleado. En esencia, todos los integrantes del equipo deben focalizarse hacia:

1. Resolver problemas de manera sistemática, constante y rigurosa. Las técnicas y herramientas LEAN únicamente muestran qué problemas necesitan atención y proponen una metodología para su resolución, pero los problemas deben ser entendidos, atacados y no únicamente resueltos de manera superficial. El rigor y la persistencia juegan aquí un papel fundamental y pueden marcar la diferencia entre las empresas que tienen éxito en la implantación del LEAN y las que no lo tienen. Sólo se avanza si los problemas son definitivamente resueltos.
2. Eliminar los despilfarros. Entendemos por despilfarro todo aquello que añade coste al producto y no le añade valor. En un proceso de montaje, atornillar en sí mismo sería lo único que añade valor. Los movimientos que realiza el operario al atornillar, el stock de tornillos, el transporte del elemento montado o el potencial reproceso por error de montaje son ejemplos de despilfarros. Sólo la eliminación del despilfarro conduce a una mejora en los resultados empresariales.
3. Conseguir desarrollar lo que se conoce como “ESPÍRITU KAIZEN”. Este espíritu se resume en un decálogo de actitudes como tener una mente abierta, espíritu crítico, sentido de urgencia, rigor, constancia y trabajo en equipo. Una actitud KAIZEN en los empleados de la organización hace más fácil la resolución de los problemas y la eliminación de los despilfarros.

Sabemos lo que queremos lograr: focalizar a todos los empleados hacia la eliminación del despilfarro y el aporte de valor. Es decir, ser más eficiente, ser más rentable. ¿Hay una receta que me ayuda a conseguirlo? Aquí viene la buena noticia: SÍ.

Durante más de veinte años, desde SGS Productivity by Leansis hemos ayudado a nuestros clientes a poner en marcha la metodología LEAN en cualquier sector (industrial, de servicios, turismo, etc). Nuestra participación en más de 2000 proyectos nos ha permitido establecer cuáles deben ser los pasos para implementar el método LEAN en cualquier organización:

1. Elige el área piloto. ¿Por dónde empezar? No vas a poder implantar esta cultura en toda la organización de golpe. Hay que empezar por un colectivo acotado. ¿cómo lo elijo?
   • Debemos asegurarnos de que se trata de un área importante para la empresa, de forma que, si mejora esa área, lo notará la empresa en su conjunto.
   • Debe tener potencial de mejora. No interesa meternos dónde pensemos que hay poco que rascar.
   • El equipo humano de la zona no debe ser especialmente bloqueante al cambio. Nadie es receptivo al cambio, aunque hay personas que tienen especial aversión a las propuestas que impliquen un cambio en la manera de hacer las cosas. Será más fácil integrar a esas personas en la nueva forma de trabajo una vez se haya demostrado el éxito en el primer piloto.
2. Agrupa a las personas en equipos estables. Pensemos en un equipo de fútbol. ¿Qué pasaría si todas las semanas le cambiaran el equipo al entrenador? ¿Cómo haría para transmitir lo que quiere de cada jugador? ¿Cómo conseguiría que los jugadores aprendieran los sistemas de juego? ¿Cómo colaborarían unos jugadores con otros si nunca han estado juntos antes, ni volverán a estarlo después? El equipo debe ser estable. Como en el fútbol, se puede producir algún refuerzo o gestionar alguna baja, pero deben ser excepciones.
3. Define qué quieres del equipo. ¿Cómo sé si voy bien o mal? ¿Cómo sé cuando acabo mi jornada si ha sido un buen día? Debemos definir cómo puede el área contribuir al éxito de la empresa en calidad, coste y plazos. También es importante medir la seguridad en el puesto de trabajo y el grado de motivación que tiene el personal.

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4. Imparte formación. Antes de empezar, el equipo debe entender qué hay detrás de lo quieres conseguir y adonde quieres llegar. Esta formación debe servir de revulsivo.
5. Crea un modelo de comunicación estandarizado. ¿Dónde se produce el anhelado valor para nuestros clientes? En fábricas, allí donde se transforma el producto; en empresas de servicios en la interacción del personal operativo con el cliente (recepcionistas de hotel, personal en la caja del supermercado, auxiliares de vuelo, etc.). Para optimizar el valor entregado, debemos conocer al detalle qué problemas aparecen en los procesos de generación de valor, y qué mejor manera que preguntarle a la persona que está toda la jornada implicada en esos procesos. Debemos crear un modelo de comunicación que asegure que los problemas salgan a la luz. A partir de ahí, será más fácil resolverlos.
6. Lanza grupos de trabajo para resolver los principales problemas detectados. Aquí es donde las herramientas LEAN nos ayudarán. Cada herramienta (TPM, VSM, SMED, 5S, 8D, etc) daría al menos para un artículo como este. La clave es entender qué problema queremos resolver y aplicar la herramienta adecuada.
7. Consolida lo aprendido. Genera un repositorio de buenas prácticas y guías metodológicas. Te ayudarán en el siguiente paso.
8. Extiende al resto de la organización. Una vez demostrado el éxito del método en el área piloto, es el momento de desplegarlo por toda la organización. Para ello:
   • Define en detalle el calendario de implantación. En función del tamaño de la empresa, te costará entre 18 y 24 meses. El piloto debería estar listo en 4-5 meses.
   • Crea la forma de controlar el avance de la implantación.

Si quieres saber más sobre cómo implementar el LEAN en tu organización, puedes empezar a formarte en nuestras Escuelas.

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