Mayoral, una de las marcas líderes en moda infantil, ha apostado por un modelo de mejora continua centrado en la implicación de las personas. Salvador García de Lucchi, Director Técnico, nos cuenta cómo han evolucionado desde una planta automatizada a una organización que da más responsabilidad a sus equipos, con el acompañamiento de SGS PRODUCTIVITY.
Cuando todo va bien, es cuando hay que mejorar
Mayoral es una empresa familiar con fuerte presencia internacional, referente en moda infantil. Su evolución tecnológica ha sido notable: plantas robotizadas, procesos optimizados, crecimiento sostenido. Pero según explica Salvador García de Lucchi, entendieron que no bastaba con hacerlo bien. El verdadero reto era prepararse para un entorno cada vez más complejo y exigente.
La clave estaba en las personas. En aprovechar no solo la tecnología, sino también el conocimiento y el potencial de quienes están en las bases de la organización. “Para que las personas aporten más, hay que darles más responsabilidad. Y para eso, hay que organizarse de otra manera”, afirma Salvador.
La mejora como cultura, no como método
En Mayoral no se abordó la mejora continua como un conjunto de herramientas o formaciones, sino como un proceso de concienciación. El primer hito fue precisamente ese: entender que el Lean no es un método más, sino una forma de organizarse contando con las personas.
A partir de ahí, se construyó una base organizativa sólida: grupos de trabajo autónomos con tableros, indicadores propios y capacidad de autogestión. Fue un salto significativo, sobre todo en una empresa donde históricamente las instrucciones venían desde arriba. “Ahora ellos mismos se convierten en autogestores”, resume Salvador.
El tercer hito llegó dos años después: talleres de mejora en los que pequeños grupos, casi de ingeniería, detectan necesidades, desarrollan soluciones y aplican mejoras a través de dinámicas Kaizen. Un proceso que sigue en marcha y con recorrido para seguir profesionalizando.
¿Qué ha conseguido Mayoral?
Si tuviera que resumir el impacto del cambio en una sola palabra, Salvador lo tiene claro: “involucración”. Las personas se han implicado a un nivel que transforma la cultura. Y ese es, probablemente, el mayor logro.
La mejora ha calado en lo más profundo de la organización. Y eso, en un sector como la moda —marcado por la agilidad, la logística multicanal y el ecommerce— es una ventaja competitiva difícil de replicar.
La elección de SGS PRODUCTIVITY
El proceso de implantación con SGS PRODUCTIVITY fue resultado de referencias cercanas y visitas a otras empresas. Salvador menciona ejemplos como Pikolinos, Cervezas Alhambra, Prolongo o Fujitsu, donde vieron casos de éxito reales y compartieron impresiones directamente con los responsables.
Lo que les convenció fue la mentalidad técnica, la experiencia en sectores exigentes como la automoción y la capacidad de traducir esa experiencia a otros sectores. “Si lo han hecho allí, seguro que lo nuestro era más sencillo. Y así fue”, concluye.
¿Quieres que tus equipos dejen de recibir instrucciones y empiecen a liderar el cambio?