VSM | Value Stream Mapping | Stream Mapping | Vsm Ejemplos | Mapa VSM

Si tenemos procesos transversales, donde intervienen personas de diferentes áreas, donde hay una variabilidad importante porque cada vez se hace de manera diferente y no homogénea, o existen incidencias recurrentes, equipos no alineados o descoordinación entre trabajadores o departamentos, es decir, que no somos eficientes y no se aporta el valor añadido esperado del proceso desde el punto de vista de cliente y de empresa, es aconsejable utilizar la herramienta VSM. Esta herramienta permite realizar un análisis profundo facilitando cambios y mejoras importantes en el proceso. ¡Vamos a reducir el desperdicio!. En este post detallaremos la metodología de uso.

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¿Qué es el VSM?

El VSM, siglas de Value Stream Mapping, es una de las herramientas que permite enfocar los procesos al valor añadido (VA), atacando los desperdicios identificados por el equipo multidisciplinar para potenciar las fuentes de ventaja competitiva. Es la herramienta lean que mediante un mapa del flujo de valor, analiza los procesos transversales donde interviene diferentes funciones. ¡Recordemos, valor añadido, es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar! Por la importancia y necesidad de recursos en la ejecución, estos talleres serán identificados en la estrategia de la empresa por parte de la dirección.

Mapa del Flujo de Valor VSM, Mapa VSM

¿Cómo se ejecuta un VSM?

El VSM se ejecuta mediante un taller Kaizen de mejora y consta de las siguientes etapas:

ETAPA 1: Preparación del taller:

• Acuerdo de los objetivos del taller con dirección. Es muy importante definir con la dirección las expectativas del taller, es decir, el alcance, recursos a aportar, plazo deseado con el proceso mejorado etc.
• Definición del piloto y equipo: se deberá identificar las funciones y personas a participar para poder realizar un correcto análisis del proceso. Deben participar todas las funciones que están involucradas en el proceso así como otras funciones que a lo mejor no lo están directamente, pero que pueden dar una visión y enfoque a la mejora (lean promotor, calidad, responsable,…), y formar el equipo multidisciplinar.
• Análisis previo por parte del piloto para establecer el enfoque y detectar ya desde un inicio los principales «roadblocks» del proceso. Esto se puede hacer contrastando individualmente con representantes que participan en el proceso o participando del propio proceso.

ETAPA 2: VSM inicial

Desde el inicio del proceso, paso a paso, hasta el cierre, vamos obteniendo un mapa visual claro de la situación actual de quien hace qué dentro de un proceso, por lo que es necesario identificar:

• Funciones de quién lidera cada tarea. ¡Atención!, a lo mejor detectamos que nos falta alguna función que inicialmente no creíamos que tuviese una participación directa, pero que es necesaria consultar o integrar también en el taller.
• Tareas y descripción detalle de que implica esta tarea. Se aconseja numerar las tareas, a ser posible de manera lo más concatenada. Está claro que habrá tareas que pueden ejecutarse en paralelo.
• Desperdicios: Identificación de tareas que no aportan valor añadido o dificultades, problemáticas en la ejecución de las mismas.

El taller se realiza en sala, con el soporte de un panel o pared blanca o vidrio… y con post-its. Los colores del post-it también son importantes para diferenciar de manera visual, pej.:

• Azul = Función
• Amarillo = Tarea
• Rojo = Desperdicio

Como taller de mejora, es necesario desarrollar criterios para medir la evolución del proceso: distancias, frecuencias, coste, tiempo de paradas y esperas, errores, satisfacción del cliente; para ello utilizaremos los siguientes conceptos:

• KPIs: Definición de indicadores para controlar el proceso y evaluar la mejora. Para la definición de indicadores se aconseja de la metodología SIPOC (Supplier / Inputs / Process / Outputs / Customer) y con enfoque QCDP (Quality / Cost / Delivery / People)
• LT: Definición del Lead Time por tarea y total del proceso.
• TE: Definición del tiempo de ejecución por tarea y total del proceso.

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¡Que sorpresa nos llevamos al ver el porcentaje del tiempo de ejecución representa respecto al tiempo de total (lead time)! Lo que nos permite ver que hay un campo amplio para la mejora…

ETAPA 3: PDCA

Una vez realizada la foto actual del proceso, los siguientes pasos son:

1. Proponer y acordar acciones de mejora que eliminen o minimicen desperdicios en las tareas donde no se aportan valor.
2. Importante tener la mente abierta “think out of the box”, para poder establecer acciones que de manera consensuada por el equipo, cambien la manera de proceder de manera eficiente.
3. A valorar en las propuestas: probar y validar, coste, plazos de implantación, etc…

ETAPA 4: VSM futuro

• Haciendo mención del punto 4 del espíritu kaizen, “No buscar la perfección, ganar un 60% desde ahora”, por lo que, si es necesario el VSM futuro fruto del plan de acciones PDCA, se deberá implementar por fases a medida que se ejecutan y finalizan las acciones establecidas.
• El VSM futuro definitivo, se ha de convertir en el estándar del proceso que debe respetar el equipo, y en caso de necesidad de mejora, este estándar se deberá actualizar. En el caso del VSM futuro, aconsejamos realizarlo directamente en el software seleccionado (pej. Excel), que sirve ya de estándar del proceso redefinido. La medición, vigilancia y mejora continua de la efectividad del mapa futuro se controlará mediante los indicadores identificados en la primera etapa.
• La medición, vigilancia y mejora continua de la efectividad del mapa futuro se controlará mediante los indicadores identificados en la primera etapa. 

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