No podemos pensar que transformar digitalmente una empresa consista en implantar un ERP aunque éste sea la última novedad del mercado o trabajar con metodologías ágiles porque tengamos la sensación de que todo el mundo lo esté haciendo, …..y además, creamos que eso sea innovar. Para que exista transformación, ésta debe ser más global, teniendo en cuenta las personas, los procesos, la estructura organizativa y comunicativa, y en último lugar, la tecnología de la empresa. Y debe ser en ese orden: no podemos hacerlo al revés y empezar por la tecnología. Además de todo lo anterior, la transformación debe ir alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. Por todo ello, deberíamos hablar más de una Transformación Integral, no sólo Digital.

Cualquier tecnología que adoptemos, debe ir enfocada al usuario. Es una obviedad, pero también es una realidad la cantidad de fracasos que tenemos en proyectos de IT por imponer una solución sin tener en cuenta los requisitos del usuario o el elevado coste de recursos dedicados a un soporte lento por no capitalizar el conocimiento a través de lecciones aprendidas o no haber realizado una correcta captura de requisitos. Cuánto más enfaticemos y empaticemos desde la captura de requisitos con nuestro cliente interno, más suave y corta será la curva de gestión del cambio. Para ello, es clave identificar claramente las necesidades del usuario y distinguirlas de sus deseos a través de distintas herramientas como entrevistas, mock ups, versiones demo, casos de uso, incidencias,  encuestas, Focus Group, Análisis de Murphy u Observaciones entre otras.

Es muy difícil querer ser ágil o querer innovar, cuando la organización tiene una estructura muy vertical, una toma de decisiones muy centralizada o cuándo no destacamos por ser una organización abierta al exterior. El director de un área de IT debe delegar. Si no delega, como mucho suma, llegando a restar en algunos casos (ralentización por excesiva centralización, desmotivación en equipos por falta de liderazgo, …). En cambio, si delega, multiplica. Esta autonomía, debe basarse en unos indicadores de control adecuados y una comunicación eficaz y eficiente, que implique a todas las personas. Y todo esto es aplicable a cualquier otro Director de cualquier área de la empresa.

Según mi estructura organizativa y el tipo de gestión de mis proyectos y/o procesos, podré aplicar una Metodología Agile o Tradicional. No se puede gestionar con las mismas herramientas y el mismo nivel de eficiencia y eficacia un proyecto de implantación de un sistema transaccional (ERP, SGA, PLM, CRM, ..) que un servicio de Help Desk o soporte al usuario, por muy Agile que una organización quiera ser. Aunque sean necesarios los mismos principios y criterios de gestión, debemos considerar en primer lugar el nivel de incertidumbre (alto/bajo), y a continuación, otros aspectos como el flujo de entregas (hitos vs continuo), necesidad de roles o estructura jerárquica (Jefe de Equipo y Equipo/ Sin necesidad) o la gestión de cambios (Necesaria/No Necesaria). Así, podemos por ejemplo aplicar un enfoque tradicional en la implantación o un Kanban en el soporte.

A la hora de innovar, IT debe estar al corriente de las tendencias y novedades tecnológicas del mercado y mantener un alto conocimiento de todos los procesos de la organización por el componente tecnológico de todos ellos. El conocimiento de ambos aspectos le permitirá ofrecer continuamente a cualquier otra área de la empresa la mejor y última tecnología disponible para cada proceso de negocio y asegurar el buy-in y la propiedad del cambio por parte del responsable del área, entre otras cosas.

Es importante medir el nivel de madurez de los procesos, cuando consideremos aplicar cualquier tecnología. Si tengo gran diversidad de herramientas funcionales por departamento o incluso persona, los procesos no están documentados o no existe un propietario de cada uno de ellos, por ejemplo, quizás convenga realizar una reingeniería de procesos antes que implantar un ERP, por muy bueno que sea o incluso por muy convencido que esté el usuario. Y en este punto, los recursos de IT son esenciales a la hora de realizar un análisis de procesos por su doble visión: tienen una perspectiva más global (end to end, transversal) que cualquier otro empleado de la organización y al mismo tiempo, detallada sobre la funcionalidad real implementada, datos de usabilidad o volumetría de datos, importantes para decidir sobre la factibilidad y viabilidad (rentabilidad) de la solución.

Para que el principal aporte de valor de IT radique en todo lo anterior, desde la Dirección General tiene que existir un convencimiento claro de la necesidad de transformación como palanca de negocio, e incluir a IT como parte activa en el proceso de definición estratégica y poder aportar todo tipo de soluciones tecnológicas que supongan un factor competitivo y diferencial en nuestra cadena de valor.

Es ese el principal valor del departamento de IT, más allá de la continua sensación de estar apagando fuegos.

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Artículo escrito por Javier Zapata. Consultor con más de 15 años de experiencia gestión de procesos de transformación y gestión del cambio. Ha realizado proyectos de optimización y mejora organizativa en empresas como Loewe, L’Oreal, Venis, Grupo Dominguis, Bergé, EPSA, Clínicas Irema y Pikolinos. También ha trabajado como Consultor de Organización y Procesos y de IT para Adveo, Banco Santander, Prosolia Solar Energy, Siliken, Deloitte y KPMG.