Taiichi Ono | Just in time | 5 porqués | Tier 1 y 2 de proveedores

Taiichi Ono fue el creador del Just in time, Kanban, 5 porqués, niveles tier 1 y 2 de proveedores, entre otras muchas aportaciones. Sus ideas fueron seguidas por el resto de los fabricantes de automóviles. Nadie ha transformado tanto el sector de automoción como él en 20 años. En este artículo, analizamos tres de sus enseñanzas a través de sus frases más representativas.

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¿Pueden ser válidas para la industria actual los principios de hace 70 años de Taiichi Ono?

¡Sí!. Ya sabemos que, en lo referente a las condiciones humanas, grandes escritores del pasado han mostrado cómo se mantienen a lo largo de los siglos los valores, defectos, miserias y grandezas. Lo mismo que Shakespeare y Cervantes captaron la forma de ser de las personas, Taiichi Ohno, desde 1950 logró sintetizar en frases concretas sus principios de la eficiencia industrial que permanecen vigentes actualmente. Para mantener esta afirmación veamos que estas frases nacieron de la industria 2.0 (producción en masa) se extendieron durante la industria 3.0 (informatización, automatización) y lo siguen haciendo durante el avance de la 4.0 (sistemas ciberfísicos, digitalización). Así que, al igual que no han variado los perfiles humanos descritos por los escritores mencionados, me apostaría un bitcoin a que las ideas de Taiichi Ohno perdurarán más allá de la industria 5.0, 6.0 y 7.0. En 4 años se pueden quedar obsoletas algunas técnicas, tendencias, maquinas, microprocesadores, pero siguen valiendo algunas ideas de gestión cercanas a la segunda revolución industrial. Y una de las personas que nos lo demuestra es Taiichi Ohno.

En 1950, Taiichi Ohno gestionaba equipos buscando la productividad dentro de las grandes dificultades por las que pasaba Japón. En su día a día ponía mucho énfasis en comunicar sus ideas y con una gran capacidad de síntesis resumía en frases los conceptos que orientaban su gestión. Era un trabajador perseverante y exigente con su equipo. Como buen líder, sabía que por sí sólo no podía cambiarlo todo, por eso se esforzaba en comunicar constantemente a sus colaboradores sus ideas, ganándose el reconocimiento de su equipo. Como veremos, determinados conceptos de gestión sintetizados en sus frases siguen hoy vigentes, válidos en todos los sectores y animan a mejorar en las organizaciones con principios muy sencillos. Algunas de sus frases y principios de de Taiichi Ono las hemos dividido en cuatro bloques.

I. Bases de la gestión según Taiichi Ono

1. Acabar con el desperdicio debe ser siempre el primer objetivo empresarial.
2. Los costes no existen para ser calculados si no para ser reducidos.
3. Sin estándares, no puede haber mejora.

II. Productos en proceso, inventarios según Taiichi Ono

1. Cuanto más inventario tiene una empresa más improbable es que tenga lo que necesita.
2. Si no encuentras problemas en tu empresa, reduce los stocks. No hay mejor manera de hacerlos aparecer.
3. Para mejorar miramos el tiempo desde que el cliente hace el pedido hasta que cobramos. Eliminando todo los que no añade valor reduciremos el plazo.

III. Actitud de Taiichi Ono

1. Estamos condenados al fracaso si cada día no rompemos varios de nuestros prejuicios.
2. El progreso no se logra estando satisfechos con las situaciones existentes.
3. La clave del éxito es no tomar las técnicas de mejora individualmente. Lo que importa es unir todas las herramientas en un Sistema. Se debe realizar cada día de forma rutinaria, no por impulsos. Es una actitud, una manera de ser y una manera distinta de enfocar y resolver los problemas

IV.Motivación según Taiichi Ono

1. Alcanzar un objetivo no significa haber acabado nada. Las metas son simples herramientas para incrementar el potencial de las personas.
2. Muchos pueden mejorar la productividad cuando aumenta la producción. Sólo unos pocos mejoran la productividad cuando disminuyen los volúmenes. Lo único que no se puede reciclar es el tiempo perdido.
3. Las ideas expuestas son válidas en todos los sectores desde un invernadero a un astillero, desde una conservera a la fabricación de un vagón de tren, desde una fábrica de zapatos a una industria química. Lo sabemos porque lo practicamos, es nuestro trabajo.

¿Se puede defender el cambio constante con ideas permanentes?

¡Claro que sí! El cauce del río permanece, pero la corriente cambia su agua constantemente. Por eso se dice que nunca vemos dos veces el mismo río. Defender el cambio permanentemente y al mismo tiempo tener como base frases de Taiichi Ohno de hace 70 años parece una contradicción de la mejora continua. Pero, veremos su explicación. Las modernas actividades que nos rodean están relacionadas con ideas fundamentales de hace siglos que han ido cambiando y evolucionando. Conviven nuevas tecnologías y materiales avanzados con principios invariables desde su descubrimiento, por ejemplo:

Las grúas modernas disponen de nuevos materiales y tecnología digital, pero la base es el equilibrio de fuerzas de palanca y los polipastos como en el antiguo Egipto.

Los barcos tecnológicamente punteros, de diseños avanzados para cada uso, pero cumpliendo el principio del griego Arquímedes.

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Los buenos principios básicos de la gestión productiva se siguen manteniendo desde hace décadas. Ha mejorado mucho la forma de gestionar los datos, de presentarlos, la rapidez para obtenerlos, pero no hay que olvidar que el objetivo por el que los datos están ahí sigue siendo el mismo: medir y motivar para ser mejores. Toyota, manteniendo el lean como sistema de trabajo, ha sabido ser vanguardia en I+D+i en vehículos híbridos y eléctricos al tiempo que los fabricaba con sus principios Lean de 1950 y elementos de la industria 4.0. Estamos convencidos de que Taiichi Ohno estaría encantado de disponer de un sistema digital para seguir la mejora continua como el FOCUS de SGS Productivity, pero no por eso sus principios se moverían un ápice. Gestionaría mejor y más rápido a su equipo, pero con las mismas ideas de base.

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Producir mejor, con más calidad y con plazos más cortos ¿es más barato?

¡Sin duda! Incluso hoy hay quien se sorprende cuando se dice que producir con más calidad es más barato, aumentar la seguridad es más barato, acortar los plazos de entrega es más barato. Esta aparente paradoja, no es tal. Reduciendo desperdicios (operaciones que no aportan valor) se reducen los costes, los plazos y aumentar la productividad, la calidad y la seguridad. Apostar por este ciclo es la mejora continua. Hay que esforzarse en sacar a la luz los problemas. Estos nos orientarán hacia las soluciones y por tanto a la mejora. Para lograrlo es imprescindible un verdadero trabajo en equipo que se enfrente conjuntamente a los problemas enfocándose a las causas no a los culpables. También, formar al equipo en estas ideas es más barato que no hacerlo. En estos objetivos, la mejora continua y la digitalización van de la mano. El Lean reduce o elimina las operaciones que no aportan valor y posteriormente la digitalización y automatización se centran en las operaciones que realmente aportan valor para el cliente. De lo contrario, automatizar el desperdicio sería un despilfarro. La frase:

“Nada es permanente, excepto el cambio”

podría haber sido de Taichi Ohno, pero en realidad es del filósofo griego Heráclito, siglo 5 A.C. y el tiempo le está dando la razón. Eficacia, eficiencia… son palabras muy parecidas, pero con matices sustanciales en su significado. Quizás estábamos predestinados a la mejora continua para diferenciarlas mediante un sistema integral de gestión (frase 9). Nosotros perseguimos el cambio constantemente para lograr la eficiencia, cuando aumenta la producción, pero sobre todo cuando baja.

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¿Quien era Taiichi Ohno? Biografía breve

• Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y, a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de la familia Toyoda hasta su disolución en 1942, fecha en la que fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de máquinas.
• Tras la II guerra mundial, en 1954 pasó a ser el director de Toyota cuando la situación de Japón era de recursos mínimos y entorno cambiante (suena actual, ¿no?). Las grandes máquinas para hacer largas tiradas (producción en masa) no encajaban ni en la economía ni en el sistema de fabricación de Japón que no podían hacer grandes inversiones para producir pocas unidades.
• Taiichi Ohno hizo de la necesidad virtud y gestionó los recursos como nunca antes se había logrado. En 1975 ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota. Estuvo en el consejo de administración de Toyota hasta su fallecimiento en 1990.
• En los años 50 la producción de Toyota era insignificante. En 1990 era el mayor fabricante mundial de automóviles.

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