¿Cómo preparar la empresa para el cambio de sistemas?

Según diversos estudios y encuestas, el 80% de los proyectos de IT fracasan. Los motivos suelen ser varios, y en este artículo, vamos a descubrir las causas más habituales y cuáles son las claves para abordarlas con éxito.

Los requisitos no están claramente identificados.

Un requisito no validado correctamente y que tengamos que modificar o añadir en fase posterior (ejecución, desarrollo, producción) supone un incremento de 8 veces el coste de haberlo tenido en cuenta en la fase inicial de captura de requisitos. La fase de identificación es clave y debemos utilizar diversas técnicas (Entrevistas, mock ups, versiones demo, encuestas, Focus Group, Análisis de Murphy, Observaciones, …) para captar las expectativas, deseos, preferencias, comentarios, peticiones, …. como una primera definición del requisito del cliente, sobre el producto o servicio que espera. La adopción de metodologías ágiles se usa en algunas ocasiones como pretexto erróneo para hacer capturas iniciales de requisitos que no satisfacen las necesidades del proyecto

Pero ¿Quién es mi Cliente?

Cada requisito, debe definirse internamente desde dos perspectivas: una más global, que explica la necesidad desde el punto de vista de la Estrategia de la empresa y otra más detallada, que define qué tareas debe satisfacer para el usuario. Con ello aseguraremos el alineamiento de la necesidad y el proyecto, con la estrategia de la empresa. Definido el requisito, será nuestro proveedor o departamento de Sistemas interno, quien se encargue de transformarlo en funcionalidad. Todos ellos serán nuestros interlocutores o clientes a lo largo del proyecto:

1. Dirección General. Son los responsables de la estrategia. Facilitan una primera definición de requisitos como necesidades del negocio, desde un punto de vista más global y estratégico.
2. Dirección Departamento. Son los responsables y propietarios del proceso. Conocedores a partes iguales de la estrategia de la empresa y de los procesos que facilitan su consecución, son la figura clave para validar la conversión de los requerimientos de negocio en requerimientos de usuario. Deben ser el decisor final en la compra y representan a la Voz del Cliente en el equipo de trabajo.
3. Usuario Final. Son los que usarán el producto o servicio y, por lo tanto, los que validarán y testearán. Tu proyecto debe cumplir sus necesidades, definidas en un nivel más detallado. Seleccionaremos uno de ellos por cada área como usuario clave para definir a último nivel los requisitos y las pruebas de validación.

El proceso de identificar la Voz del Cliente y convertirla en requisitos funcionales a través de estas funciones:

Ya tenemos un equipo… ¿Seguro?

La gestión del equipo es otra de las claves en cualquier proceso de cambio o proyecto. En un artículo anterior, dábamos las claves sobre cómo diseñar un equipo de trabajo de alto rendimiento. En resumen, las características principales que debe reunir son:

Una vez definido el equipo, hay que dimensionar y planificar la dedicación de sus integrantes, para que exista una dedicación real al proyecto además de la responsabilidad habitual dentro de la empresa.

No tenemos un líder de equipo. ¿Es necesario en el cambio de sistemas?

La existencia de un líder dentro del equipo especialista en gestión de equipos y proyectos garantiza que las siguientes funciones queden con un claro responsable:

• Es el responsable de la captura de requisitos y definición del alcance, planificación y priorización de requisitos, ejecución, control/reporting y cierre del proyecto. Ello no quiere decir que sea el responsable último de los resultados del proyecto. Al final, representa a un equipo que asume a partes iguales su responsabilidad sobre los objetivos QCDP (Calidad, Coste, Plazo y Personas).
• Es el responsable de la búsqueda de la herramienta y proveedor que mejor satisfaga las necesidades de negocio definidas. La selección final debe ser consensuada con los propietarios del proceso y directores de cada Departamento.
• Define los objetivos del proyecto junto al equipo y dirección, y durante la ejecución del proyecto, mantiene el foco en los mismos, dando la visibilidad y transparencia de información necesaria para la toma de decisiones de manera anticipada.
• Con ese objetivo, lidera los cambios de alcance, junto a los riesgos y oportunidades que surjan, con un proceso de gestión claramente definido y enfocado a mitigar o eliminar el impacto de los imprevistos.
• Coordina al equipo de trabajo para garantizar la dedicación al proyecto y el cumplimiento de la planificación, previamente acordada con ellos.
• Integra al grupo, motiva la participación, dinamiza las reuniones, incentiva la búsqueda de alternativas y soluciones, para alcanzar compromisos y consensuar las decisiones.
• Asegura la mejora continua mediante la capitalización del conocimiento a través de las lecciones aprendidas y la elaboración de estándares.
• Garantiza la continua comunicación con el cliente y el proveedor, para satisfacer sus expectativas, integrarlos como parte del equipo de trabajo en búsqueda de un objetivo común de proyecto.

Y mi departamento de IT, ¿Qué papel juega en al cambio de sistemas?

Como un integrante más del equipo de trabajo, debe responsabilizarse de los aspectos más técnicos a nivel de Infraestructuras de redes, hardware, seguridad, comunicaciones, … En el caso que no tengamos un departamento especialista en Gestión de proyectos (como una oficina técnica de proyectos), debemos valorar su capacidad para asumir las funciones comentadas anteriormente de un líder de proyecto. En cualquier caso, tienen que participar en la captura de requisitos para aportar información sobre la funcionalidad actual puesta en marcha, usabilidad, …… pues conocen en detalle los aspectos más internos de la situación actual de los procesos.

Y ahora, ¿Priorizo mis procesos e invierto en desarrollos en el nuevo sistema o por el contrario, me adapto y aplico el estándar que me ofrece la nueva herramienta?

La funcionalidad estándar que nos ofrece una solución (eje y), debemos compararlo con los requerimientos que necesitamos satisfacer (eje x), dentro del análisis de las diversas soluciones que tengamos. El GAP entre una cosa y otra, deberemos decidir cómo lo cubrimos: si desarrollamos o nos adaptamos al estándar. Para resolver esta gran duda, es conveniente analizar el grado de madurez de mis procesos. En el siguiente cuadro, vemos las características que tienen los procesos según el nivel de madurez (de izquierda a derecha, de menor a mayor madurez). Por regla general, cuando más estandarizados, integrados y optimizados tenga mis procesos, más conveniente será invertir en desarrollar para mantener la eficiencia en mis procesos y en cualquier caso, tener en cuenta el retorno de esa inversión respecto a la situación actual. Por el contrario, será más recomendable aplicar los estándares del nuevo sistema en aquellos casos en los que tenemos unos procesos por definir, sin un propietario responsable y sin un control y resultado predecible.

Entonces, necesito analizar mis procesos. ¿Cómo empiezo?

Primero, debemos identificar antes de definir, cuáles son los procesos clave del negocio que mayor impacto tienen en el cumplimiento de mi objetivo estratégico que persigo con el cambio de sistema. Para definirlos, utilizaremos la técnica VSM (Value Stream Mapping) a través de la cual, mapearemos el flujo de valor del proceso, es decir, qué requisitos cumplen las expectativas de nuestros clientes (internos/externos) de la manera más eficiente posible. Definido el proceso, es imprescindible asignarle un responsable, que coincidirá con el papel de propietario de proceso como principal responsable de su definición, gestión y mejora hasta su nivel óptimo. En SGS Productivity by LeanSis, ayudamos a las empresas a gestionar el cambio de sistemas con apoyo en la selección y búsqueda de soluciones y proveedores, la implantación de la metodología adecuada en la gestión de los proyectos, formación sobre gestión de equipos y liderazgo, la identificación, captura y priorización de requisitos o la identificación y definición de procesos clave a analizar a través de la reingeniería de procesos.

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