Pensamiento A3: estrategia de empresa en una sola hoja

¿No tienes tiempo para leer reportes largos o presentaciones de Power point complejas? ¿Cansado de no distinguir el grano de la paja en informes de equipos o propuestas de proyecto? ¿Encuentras incoherencias entre lo que se pide, lo que se propone y lo que se hace? 

En este artículo aprenderás a explicar un problema, plantear una propuesta de proyecto o la estrategia de tu empresa en una sola hoja.

Pensamiento A3: ¿Cómo explicar un problema, plantear una propuesta de proyecto o la estrategia de tu empresa en una sola hoja?

¿Qué es el pensamiento A3?

Existe una metodología que combina el ciclo PDCA con el método científico y permite explicar la resolución de un problema, una propuesta de proyecto o la estrategia de una organización en una cara de una hoja de papel DIN A3 de 420 x 297 mm, se llama “Pensamiento A3”.

Pensar, no copiar

Una de las primeras cosas que aprendí sobre implementar Lean es que no funciona si tratamos de copiar las herramientas y las metodologías de Toyota y aplicarlas directamente a nuestra organización o negocio. Lean va de “Pensar”: 

• Pensar cómo alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. 
• Pensar cómo resolver ese problema que todos los meses nos cuesta tanto dinero. 

• Pensar cómo realizar nuestro proyecto con seguridad, calidad, al coste presupuestado y en el plazo requerido. 

¿Qué aporta el Pensamiento A3?

En una organización donde las personas piensan de modo científico, las decisiones que se toman en todos los niveles tienen más posibilidades de ser las correctas, y si no lo son, la organización aprende de sus errores para no volver a cometerlos. 

He seleccionado 7 puntos clave de esta forma de pensar: 

1. El Pensamiento A3 fuerza a las personas a seguir el ciclo PDCA de Deming. Obliga a conocer los hechos por experiencia propia. 

2. Es una herramienta de comunicación entre las personas. Exige un gran esfuerzo de síntesis para solo exponer lo esencial para la toma de decisiones. 

3. Sigue el método científico al establecer y comprobar relaciones causa-efecto entre los hechos conocidos y el problema o el reto que queramos afrontar. 

4. Mediante el establecimiento de hipótesis y su comprobación empírica profundizamos y aumentamos nuestro conocimiento sobre los procesos, y aumenta la calidad de nuestros análisis de causa raíz y la probabilidad de éxito. 

5. La metodología fuerza la coherencia entre las causas raíces identificadas y las acciones planificadas. 

6. Identificamos los Indicadores de éxito de las acciones y los monitorizamos en el tiempo para saber si son eficaces. 

7. Reflexionamos sobre lo aprendido y buscamos la aplicación de los aprendizajes en otros procesos o proyectos. 

Guía para aplicar el Pensamiento A3

Para que puedas practicar te propongo esta guía, que al tener un espacio tan reducido, prioriza los gráficos e imágenes. Haz tú mismo fotos de los problemas o los hechos visitando el punto donde ocurren. 

Si necesitas escribir texto sigue estas pautas: 

• Utiliza menos de 30 palabras por frase 

• No emplees “vocabulario basura” como “ha habido muchas reclamaciones de los defectos más significativos” en su lugar utiliza un gráfico de Pareto con las reclamaciones por motivo, una tabla o una fotografía del defecto. 

Contenidos de una Hoja A3

Tema: ¿De qué cambio o mejora estás hablando? 

El Tema debe ser relevante para el negocio, estar en tu alcance su gestión o resolución, y debe haber datos o ser fácil conseguirlos. 

Nombre/Fecha: 

Identifica al dueño de lo que se escribe debajo, en la esquina superior derecha aparece también el nombre de la persona que evalúa y aprueba el A3. 

1.- Justificación: ¿De qué estás hablando y por qué hablas de ello? 

• ¿Cuál es el propósito? ¿Qué razón del negocio justifica que hayas escogido este tema? 

• ¿Qué medidas o Indicadores específicos necesitan ser mejoradas? 
• ¿Cuál es el contexto estratégico, operacional, histórico u organizativo de la situación? 
• Debe incluir un propósito general del negocio, no particular de una máquina o proceso. 

Ejemplo:  

1-Justificación: Reducción de tiempo de cambio de las cuchillas emulsionadora EM 02 para aumentar la flexibilidad de la línea de producción, incrementando la capacidad y calidad productiva.

2.- Estado actual: ¿Cómo están las cosas ahora? 

• ¿Cuál es el problema o la necesidad (la desviación respecto al estándar)? 
• ¿Qué pasa ahora frente a lo que debería estar pasando? 
• ¿Has ido a comprobarlo en el “Gemba”? 
• ¿Qué dato o factor indica que hay un problema? 

• ¿Qué condiciones específicas indican que tienes un problema o una necesidad? 
• ¿Qué pasa? ¿Dónde pasa? ¿Quién está implicado? ¿Cuánto de grave es? ¿Cómo ocurre? ¿Puedes romper el problema en trozos pequeños? 

→ Muestra los hechos y procesos visualmente usando gráficos, dibujos, etc. 

Ejemplo: 

3.– Objetivos / Propuesta de Estado Futuro: ¿Qué resultado específico debe salir de este proyecto? 

• ¿Qué mejora/s específica/s en el desempeño o desarrollo necesitas alcanzar? 

→Muestra visualmente cuánto, para cuándo y con qué impacto.

→ ¡¡No fijes una contramedida como un objetivo!! 

Ejemplo: 

4.- Análisis/ Evaluación de alternativas: ¿Por qué existe el problema o la necesidad? 

• ¿Qué dicen los hechos que conoces del problema (localización, patrones, tendencias, factores) sobre porqué existe la desviación o la necesidad? 

• ¿Qué condiciones o circunstancias están evitando que alcances el estado futuro o los objetivos? 
• ¿Por qué existen esas condiciones? ¿Cuáles son sus causas?  

→ Utiliza la herramienta de análisis de causa-efecto más simple que te permita encontrar la causa raíz. Desde los 5 Por qué hasta las más sofisticadas (6sigma, SPC…) pasando por gráficos de Pareto, diagrama de espina de pescado etc. 

→ Comprueba la lógica de la relación causa-efecto preguntando “¿Por qué?”  hacia adelante y respondiendo “por tanto…” hacia atrás. 

5.- Recomendaciones: ¿Qué propones y por qué? 

• ¿Cuáles son las opciones para resolver las desviaciones y mejorar el rendimiento en la situación actual? 

→ Siempre empieza con dos o tres alternativas para evaluar. 

• Analiza las alternativas según su efectividad, facilidad y posibles trastornos paralelos en la implementación 

• ¿Cuál son los costes y beneficios de cada alternativa? 
• ¿Qué recomiendas y por qué? 

→ Muestra cómo tus acciones propuestas van a mejorar las causas de las desviaciones que has identificado en tus análisis. La relación debe ser clara y explícita! 

6.- Plan: ¿Cómo vas a implementar? 

• ¿Cuáles son las acciones principales y resultados del proceso de implementación y en qué secuencia? 
• ¿Qué soporte y recursos serán necesarios? 
• ¿Quién será responsable de qué, cuándo y cuánto? 
• ¿Cómo se medirá la eficacia? 

• ¿Cuándo se medirá el progreso y por quién? 

→ Utiliza un diagrama de Gantt (o similar) para mostrar las acciones, pasos, resultados, tiempos y roles. 

7.- Seguimiento: ¿Cómo vas a garantizar que sigues PDCA? 

• ¿Cómo y cuándo sabrás si se siguen los planes y si las acciones han tenido el resultado previsto necesario? 
• ¿Cómo sabrás si se alcanzan tus objetivos? 
• ¿Cómo sabrás si has reducido las desviaciones en desempeño o rendimiento? 
• ¿Qué problemas asociados o consecuencias no deseables puedes anticipar? 

• ¿Qué medidas de contingencia puedes anticipar? 
• ¿Qué procesos vas a utilizar para activar, asegurar y mantener el éxito? 
• ¿Cómo vas a compartir los aprendizajes con otras áreas? 

Ejemplo: 

En resumen:  

• El pensamiento A3 está ligado a las herramientas de resolución de problemas como QRQC o 8D. 
• Se puede emplear dentro de la metodología de Gestión de Proyectos, como One Page Format a la hora de explicar el proyecto a la Dirección de la compañía y como herramienta de reporte y seguimiento. 
• También se utiliza en despliegue estratégico dentro de la metodología Hoshin Kanri. 
• Dentro del SGS Production System (SPS) Podemos estandarizar los “eventos” que hacen saltar el inicio de un ejercicio de resolución de problemas creando equipos de trabajo que utilicen A3 tanto en las reuniones TOP15 como en las TOP 60, por ejemplo después de tres turnos con el indicador de mermas fuera de objetivo, o dos semanas con el valor de disponibilidad menor del esperado. 

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