Nosotros sabemos de Lean. El Lean es una metodología que se aplica para mejorar la productividad y mejorar la productividad no es solo generar ahorros o producir más; es hacerlo mejor, evitar riesgos.. es hacer más con menos. La mejora continua nos hace actuar en corto pero mirar a largo.

Por eso hemos querido reflexionar sobre cómo se podría mejorar la gestión sanitaria, desde un espíritu constructivo y pensando en estar mejor preparados para lo que pueda venir.

Hemos visto en estos días que los profesionales de la sanidad:
• Se preocupan profundamente de sus pacientes
• Quieren dar la mejor atención, con una calidad asistencial perfecta
• Tienen la capacidad y el deseo de usar su creatividad para mejorar su entorno de trabajo

Esos aspectos son claves en el momento actual que vivimos.

Crear equipos Autónomos, infundir orgullo en el personal y orientarlo hacia la mejora con un Sistema de Gestión robusto. Pero si estamos atareados apagando fuegos, con miedos del presente y del futuro, puede perjudicar la creatividad y hacer que las personas se contengan y no propongan ideas para mejorar su trabajo. Covid 19 es otra oportunidad más para aprender, practicar e implantar la MEJORA CONTINUA, que debe continuar incluso después del Confinamiento.

Qué está ocurriendo?
Vamos a ver algunos ejemplos que pueden ocurrir en cualquiera de los hospitales hoy en día:

• No hay un sistema claro para las asignaciones de camas, el personal tiene que consultar, una y otra vez, para ver si tienen un hueco para un paciente.
• Espera para tests diagnósticos, espera de suministros, espera de aprobación, espera al médico o a la enfermera, esperas durante la realización de pruebas… Burocracia excesiva, procesos redundantes, solicitud de tests. En definitiva, desperdicio de «tiempo».
• Se ha colocado una nueva máquina en el lugar que se ha podido encontrar para ella, cada vez que el personal desea utilizarla debe hacer un viaje adicional.
• Ante el desconocimiento de la enfermedad, no hay un protocolo estándar para tratar una dolencia o una condición particular, los médicos solicitan pruebas que, en sentido estricto, no son necesarias.
• El personal de enfermería no tiene el material o la información correcta disponible en el lugar adecuado en el momento adecuado, y pasan gran parte de su jornada buscando cosas que haciendo trabajo de enfermería.
• Una prueba no está lista para cuando el médico pasa visita y así se retrasa una decisión y un paciente permanece en una cama que podría ser utilizada para algún otro.
• Preparación de reactivos/ medicación anticipándose a la demanda real

Lógicamente, la reacción que puede llegar a tener el personal sanitario antes estos desperdicios es FRUSTRACIÓN.

Los problemas no están resueltos. Cuando van mal las cosas, se crea una presión adicional para “sacar el trabajo adelante”, mientras que, inevitablemente, atacar la causa raíz del problema requiere tiempo y esfuerzo adicional y generalmente la cooperación de otras partes.
Debido a que la definición de los procesos de la organización es ínfima, se cometen equivocaciones y la organización se encuentra envuelta en un estado de urgencia y de apagafuegos constante. En este contexto, la cultura de la culpa puede aparecer.
El personal desea hacer un buen trabajo, pero el sistema no les deja.

Qué se necesita?

1. LIDERES con capacidad de gestionar; que quiere decir tomar las decisiones adecuadas, aprovechando los recursos disponibles, enfocadas a la consecución de un resultado. Todos podemos y debemos ser líderes en nuestro puesto de trabajo.
2. INDICADORES ADECUADOS: No podemos mejorar lo que no podemos medir por lo que, es fundamental, la definición de los indicadores adecuados.
3. MÉTODO: Conjunto de reglas estandarizadas de obligado cumplimiento, que unifican la manera de trabajar más adecuada.

El objetivo principal del Lean es eliminar las cosas que no aportan valor, denominado en japonés Mudas (desperdicios en castellano).

Y cómo hacerlo?
Sí, es urgente moverse ahora, pero también es necesario hacerlo bien. Es momento para entrar profundamente en definir y robustecer los procesos. Y mejorarlo rápidamente una vez que aprendemos que no es perfecto (y casi ningún proceso es perfecto la primera vez que lo probamos).

“In theory, we’re prepared. We know what we need to do. But depending on the extent and seriousness of the outbreak, knowing what to do and being able to do it are two different things. — Judd Hollander, MD, senior vice president for healthcare delivery innovation at Jefferson Health

Para adaptarse y superarse, los hospitales necesitan más que protocolos escritos:

• Necesitamos los procedimientos/protocolos correctos basados ​​en nuestro conocimiento médico y técnico. Pero, no sabemos con certeza si un procedimiento es suficiente y efectivo hasta que se pruebe en la práctica
• Otra lección clave de Toyota es que el trabajo estandarizado debe ser escrito por las personas que hacen el trabajo.

Los planes son inútiles, la planificación lo es todo. Dwight David Eisenhower​

En resumen,

Necesitamos una planificación donde deberíamos tener muy presentes estos puntos:

1. Conjunto de reglas propio de la empresa que regulan su funcionamiento: Sistema de Gestión.
2. Entrenamiento efectivo y equipos autónomos promoviendo orgullo en el personal.
3. Mejora continua de esos procedimientos
4. Supervisión que ayude a garantizar que las personas puedan hacer el trabajo de la manera correcta.

Estos son temas de importancia crítica en la actualidad. Eran críticamente importantes antes de esta crisis … y seguirán siendo importantes en el futuro.

Créditos foto inicial: Photo by Online Marketing on Unsplash