Lean Care en residencias de mayores

LA MEJORA EN EL CUIDADO DE NUESTROS MAYORES EN LAS RESIDENCIAS

La misión de un centro sociosanitario es la atención y cuidado a las personas con el objetivo de mejorar su calidad y proyecto de vida, y que pone el foco sobre actividades de atención directa a las personas, siendo éstas el elemento más sensible y delicado. En este artículo explicamos los puntos clave para la implantación de un sistema de mejora continua en residencias y cómo equilibrar la mejora en la calidad de servicios garantizando un acceso equitativo a toda la población con los costes que eso conlleva.

El contexto actual de las residencias de mayores

Quien les diría a los habitantes de la Europa de finales del siglo XIX, cuando se estableció el precedente de los 65 años como edad de jubilación (que, por cierto, era la esperanza de vida promedio entonces de la clase trabajadora), que 150 años después un país del mismo continente como España registraría en su población 16.000 personas con más de 100 años de edad. Según las previsiones actuales del INE, las personas mayores de 65 años pasarán de ser el 19% del total de la población actual en España a representar más del 30% en 2050 (de 9 a 16 millones de personas), casi un tercio de la población. Según recomendaciones de la OMS en el año 2021 se precisarán sumar 70.000 plaza nuevas a las 381.000 que ya existen para alcanzar la ratio de 5 plazas residenciales por cada 100 personas mayores de 65, establecido por la propia OMS. Las previsiones para 2050 estiman que hará falta crear alrededor de 785.000 plazas residenciales en 2050. No todas las personas tienen los recursos necesarios para acceder a una plaza en residencia cuando la necesitan. Diferentes asociaciones indican que existen “diferencias significativas relevantes” en los precios y cuantías que abonan los residentes de plazas de financiación pública, tanto en los centros propios como los concertados.

El valor que aporta el sector a un cliente tan específico como un residente

En el caso de las residencias de ancianos, los servicios de apoyo a las actividades de atención directa a la salud y atención de la vida diaria (AVD) (terapeuta ocupacional, trabajador social, médico, enfermería, psicólogo, podólogo…) forman parte del mapa de actividades del equipo, junto con otras actividades complementarias como housekeeping (limpieza y lavandería) y restauración, actividades complementarias éstas últimas que favorecen la habitabilidad y cubren las necesidades básicas de los residentes. En mi paso por el sector sociosanitario, un colega director de una residencia me demostró cómo las personas mayores centran su valor en las cosas más cotidianas, sus enseres y la comida. El 50% de las quejas de los familiares y residentes estaba relacionado con los servicios de comedor y lavandería. Definido nuestro modelo de excelencia en el servicio, nuestros objetivos estratégicos deberían estar orientados a conseguir hacerlos realidad en todo el alcance, adecuado a las diferentes áreas (atención a la persona, relaciones y derechos, confort, entorno y servicios hoteleros) y al conjunto de los residentes, independiente de su nivel de dependencia. El rendimiento alcanzado en nuestras actividades será pues un elemento clave, objeto de control a todos los niveles del organigrama.

¿Cómo podemos mejorar el bienestar de las personas en los centros de mayores?

Puntos clave para conseguir la mejora continua en las residencias de mayores

Lucha contra el desperdicio. Enfoque hacia el valor.

Algunos ejemplos de sucesos registrados en la actividad de los centros:

• No calidad. Tolerancia cero a errores en las actividades de atención directa. Curas por úlceras; indicación de tratamientos frente a patologías, plan posterior de acciones y seguimiento de la evolución; distribución de medicación; administración de espesantes en residentes con disfagia; control de las dietas alimentarias…
• Esperas sufridas por los residentes en las acciones indicadas en atención directa, especialmente grave con los dependientes (cambios posturales); retrasos en horario de comidas y cenas…
• Almacenes saturados (Sobrestock). Necesidad amplia de espacio por almacenar elementos voluminosos.
• Movimientos de Materiales. Mala distribución de almacenes con elementos de alta frecuencia de uso.
• Sobreproducción en cocina. Mala planificación de menús a corto y medio plazo. Producto desechado.
• Obsolescencia y productos perecederos. Cocina propia.
• Transporte de la comida guardando la cadena de frío. Distribución de la comida a los residentes.
• Movimientos. Desplazamientos de personas. Distribución y recopilación de vestuario personal en armarios y estancias, servicio de mesas en el comedor…
• Sobreproceso. Lavar varias veces lo mismo en lavandería y secado, programas exigentes de cambio de ropa de cama y aseo sin efecto…
• Duplicidad y trámites innecesarios en procesos administrativos

Control mediante indicadores KPI´s en centros de mayores

Elaboración de un Cuadro de Mando Integral, desplegado en todos los niveles de la organización, con indicadores que midan el desempeño de los equipos y actividades, enfocados a resultados y alineados con los objetivos estratégicos. Ejemplos de Cuadro de Mando Integral:

Organización humana alineada.

La estructura organizativa debe satisfacer de manera ágil las necesidades de ocupación y atención a residentes, manteniendo la alineación con los objetivos tanto comunes como por área. La atención directa requiere de una gran transversalidad entre departamentos, elemento indispensable para una buena coordinación y escalado:

Servicios y Áreas

• Dirección y Administración
• Recepción
• Servicios sanitarios, atención geriátrica y rehabilitadora. Atención médica y enfermería
• Servicios auxiliares sanitarios. Limpieza.
• Servicios atención social.
• Servicio cuidado personal, control y protección.
• Servicio de alojamiento. Estancias (Housekeeping), manutención (Restauración) y lavandería (Vestuario personal. Ropa de cama, mesa y aseo).
• Otros servicios. Podología, peluquería, traslado y acompañamiento a hospital…
• Compras
• Servicios Técnicos/Mantenimiento

Sistema de Comunicación

Cada día es crítico hacer seguimiento del buen desempeño de las actividades, en los diferentes niveles de la organización. Un mapa de reuniones adecuado en la organización facilita la definición y el análisis de los problemas que han ocasionado el no cumplimiento, y con ello la toma de decisiones de manera excelente, acompañada de un plan de acción. El sistema de comunicación es la base de la gestión, debiendo contar con una dinámica sencilla, ágil, y estructurada.

Rutinas de supervisión. Seguridad de los residentes.

Rigor en las actividades y pautas de vigilancia y monitorización, aplicable a todos los residentes y con especial atención a los considerados más vulnerables. Estándares internos robustos y especializados a cada área que garanticen su seguridad, desde las pautas de medicación más estrictas hasta las medidas paliativas por caídas accidentales.

Actividades/Procesos

Una vez se han implementado las bases de la mejora, puntos anteriores, aún se puede seguir consiguiendo mejoras de los resultados, a través de la aplicación de diferentes tipologías de herramientas Lean, que dependerán del tipo de proceso a mejorar y/o desperdicio a eliminar o minimizar. En la aplicación de las mismas, es importante contar con un gran conocimiento, asegurando la adaptación a cada proceso de la operativa del centro residencial. Así la dirección, podrá obtener los beneficios de las mismas de forma inmediata, algunos ejemplos son:

• Equipos Kaizen: Se aplicaría en la mejora de los procesos repetitivos, tanto los que pertenecen a una sola área (limpieza de estancias, gestión y distribución de la ropa sucia y limpia, asistencia al aseo de los residentes, mantenimiento del edificio e instalaciones…) como los que contribuyen diferentes áreas (recepción y acogida de nuevos residentes, administración de la medicación, pautas indicadas para cambios posturales, control de las dietas alimentarias…). Con esta herramienta conseguiríamos capitalizar el conocimiento con los estándares internos corporativos, reduciendo así la curva de aprendizaje del personal.
• Hoshin: Se aplicaría en la mejora de procesos repetitivos y manuales (limpieza habitaciones, lavado de menaje, servicio en comedor, lavandería de vestuario personal y residencial, mantenimientos preventivos en instalaciones con riesgo para salud pública…). Con esta herramienta conseguiríamos reducir los tiempos de actividad.
• Value Stream Mapping (VSM): Análisis de los flujos de valor de los procesos (altas de residentes, atención a residentes dependientes, mantenimiento correctivo y preventivo, compras de alimentación para servicio de restauración, facturación…).
• 5S: Mejora del orden y limpieza físicas en estancias (habitaciones, baños, consultas, salas de convivencia…) y almacenes (productos sanitarios, alimentos, bebidas, productos limpieza, …), y también digitales (carpetas servidor, mails…).
• Compras: Matriz segmentación estratégica de Compras, Gestión de costes, Homologación de panel proveedores, Herramientas de selección de ofertas y proveedores.

¿Cómo conseguir equilibrar la mejora en la calidad de servicios y garantizar un acceso equitativo a toda la población con los costes que ello conlleva?

La experiencia avala la metodología Lean como una herramienta imprescindible en el sector sociosanitario para reducir los costes mejorando la calidad de los servicios que prestamos a nuestros Clientes. Desde sus inicios en el siglo XX ha demostrado ser la vía más eficiente para conseguir crecer el valor de lo que hacemos de una manera continua y sostenible. Entiende de valor, y también de personas.

Los conocimientos y las habilidades de las personas definen su aptitud. La mejora continua hace especial hincapié en la actitud de las personas contribuyendo a construir un servicio más eficiente y eficaz. La aptitud suma, la actitud multiplica. Lean establece los principios sobre los que se sustenta la mejora continua, una etapa con un principio pero no un final, que requiere de un cambio cultural sin precedentes en las organizaciones:

Lucha contra el desperdicio.

Analizar, detectar y eliminar las cosas que hacemos que no aportan valor a nuestro servicio. Conseguir liberar recursos innecesarios de las actividades rutinarias para destinarlos a potenciar las tareas que dotan de alma al servicio en los centros sociosanitarios. Eliminar lo que no nos aporta y asegurarnos de su erradicación definitiva en la actividad, robusteciendo así el resto de los estándares internos de trabajo. No podemos permitirnos desequilibrios en el mapa de actividades que provoquen perjuicio alguno para las personas.

Trabajo en Equipo.

Toda acción de mejora empieza y acaba en las personas, que son la clave del éxito de una empresa. Comunicación eficiente como base de la gestión del centro. Con la metodología Lean conseguimos una alta implicación y motivación del equipo en el servicio. La actividad en los centros forma parte de la vida diaria de los residentes, requiriendo en ocasiones de un alto grado de dependencia, lo que requiere potenciar el enfoque del cuidador hacia las personas que están bajo su responsabilidad. Capturar las ideas de mejora desde el seno del equipo de trabajo, quien mejor puede contribuir a mejorar la calidad del servicio es quien lo lleva a cabo. Con un equipo implicado se hace más factible, por ejemplo, abordar nuevos retos como emprender camino hacia un centro libre de sujeciones.

La pandemia actual de la COVID-19 ha puesto de manifiesto las consecuencias de una falta de respuesta ágil de los centros frente a entornos con incertidumbre. En la comparecencia el 23 de Abril 2020 del Director de la OMS Región Europea, trazaba los ejes de mejora a futuro incluyendo compromiso de los más altos niveles institucionales, fortalecimiento de la coordinación y la continuidad entre los servicios sociales y de salud, así como a través de los sistemas de información, y la necesidad de contar con todos los responsables a todos los niveles en la toma de decisiones.

Alimentarse de las mejores prácticas. Lecciones aprendidas

Aprender de nuestros errores y sacarlos de nuestra vida. Aprender de nuestros éxitos y hacerlos nuestros en adelante. Ambas cosas deben contribuir a mejorar estándares internos de trabajo que eliminen riesgos contra la integridad del residente por mala praxis en las actividades. Robustecer las rutinas de supervisión internas (limpieza y desinfección de estancias, administración de la medicación, aseo adecuado, pautas de cambios posturales para prevenir úlceras en personas inmovilizadas, traspaso de información en cambios de turno, control de las dietas alimentarias y de la disfagia, atención a dependientes…).

Como conclusión, cojamos el testigo…

Encontrar las soluciones en la dificultad, emprendiendo las nuevas acciones en las actividades cotidianas y apoyándolas y reforzándolas con proyección de futuro desde la Dirección:

• Mejora continua de los procedimientos.
• Definiendo un Sistema de Gestión excelente con un conjunto de reglas propio de la organización.
• Coaching intensivo y equipos autónomos satisfechos de pertenecer al proyecto de servicio asistencial.
• Supervisión eficaz y eficiente que permita garantizar que las personas puedan hacer el trabajo de la manera correcta.

Necesitamos abordar el cambio hacia una cultura de la mejora continua, y no debemos posponer este viaje a la salida de la crisis actual. Convirtamos el COVID-19 en una oportunidad sin precedentes para ser mejores.

En SGS Productivity by Leansis tenemos amplia experiencia en la implantación de sistemas de mejora continua. Para más información:

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