Moeve (precedentemente Cepsa) \u00e8 una societ\u00e0 energetica spagnola leader nella transizione energetica attraverso la produzione di energie pulite, includendo nella sua strategia la costruzione di impianti di idrogeno verde e biocarburanti di seconda generazione, nonch\u00e9 lo sviluppo di una delle pi\u00f9 grandi reti di mobilit\u00e0 elettrica ultraveloce in Spagna e Portogallo, che la consolidano come attore chiave nella decarbonizzazione dell’industria e dei trasporti.<\/p>\n\n
A partire dal 2020 abbiamo iniziato a renderci conto dell’urgente necessit\u00e0 di adattarci pi\u00f9 rapidamente ai cambiamenti e alle sfide poste dal nostro settore energetico, migliorando l’efficienza dei nostri processi nell’area dei progetti di ingegneria e dei servizi tecnici.<\/p>\n\n
Stavamo avviando un processo di profonda trasformazione e la premessa di \u201cnon cambiare nulla che funzionasse pi\u00f9 o meno\u201d non era pi\u00f9 valida. Avevamo urgente bisogno di una nuova filosofia di adattamento e miglioramento continuo. L’esempio di altre industrie e settori, dove questo processo di trasformazione era gi\u00e0 stato realizzato in passato, ci ha ispirato. Questo ci ha portato direttamente al Lean… <\/p>\n\n
A due anni dall’inizio dell’implementazione del Lean nel nostro dipartamento di ingegneria, sono stati ottenuti importanti miglioramenti in alcuni processi chiave come la gestione della domanda di progetti, che ha permesso di migliorare l’efficienza nella gestione delle risorse, i tempi di risposta e il coordinamento interno con gli impianti di produzione che generano le richieste.<\/p>\n\n
Sulla base di questi risultati incoraggianti, abbiamo iniziato a vedere come i team stiano prestando molta pi\u00f9 attenzione alla mappatura e alla progettazione dei processi, cosa a cui prima non veniva data molta importanza. Grazie a questo maggiore rigore, stiamo gradualmente progettando flussi di lavoro pi\u00f9 solidi e migliorando il processo decisionale. Un effetto collaterale molto interessante \u00e8 stato l’impulso alla digitalizzazione di alcune aree grazie a strumenti progettati su misura per le esigenze poste dai nuovi processi ottimizzati. <\/p>\n\n
Allo stesso tempo, l’implementazione di iniziative di miglioramento continuo ha permesso di eliminare silos e barriere interne, facilitando la comunicazione e una pi\u00f9 stretta collaborazione tra le diverse aree e i diversi dipartamenti. Ci\u00f2 sta avendo effetti positivi, sia a livello aziendale che a livello individuale. <\/p>\n\n
In ogni caso, si tratta di un percorso lungo, che ha ancora molta strada da fare. Ad oggi, possiamo dire che siamo felici di averlo intrapreso. <\/p>\n\n
In un’area specifica in cui avevamo avviato un progetto pilota di miglioramento continuo, stavamo avendo molte difficolt\u00e0 a convincerli che ne sarebbe venuto fuori qualcosa di \u201ctangibile\u201d che giustificasse tutto il tempo che ci stavano dedicando. Dopo alcune settimane dedicate alla formazione e alla mappatura dei processi, abbiamo identificato un \u201cpunto dolente\u201d (paintpoint) molto evidente: c’erano importanti inefficienze dovute a lavori imprevisti e una grande variabilit\u00e0 nelle richieste di servizio che ricevevano da altri dipartimenti dell’azienda. <\/p>\n\n
Abbiamo deciso di sviluppare rapidamente uno strumento digitale per acquisire i dati quotidiani e poter effettuare una prima analisi di ci\u00f2 che stava accadendo. Poco dopo, abbiamo presentato alla direzione un primo dashboard (quadro di controllo) che identificava le cause alla radice. Quando il responsabile del reparto ha visto il quadro di controllo, \u00e8 rimasto piacevolmente sorpreso: finalmente c’erano dati visibili che confermavano alcune delle intuizioni che avevano. D’altra parte, sono emerse altre conclusioni che, pur non essendo cos\u00ec evidenti, erano comunque rilevanti. In ogni caso, su questa base, \u00e8 stato possibile iniziare a lavorare su iniziative concrete per affrontare i problemi. Da quel momento in poi, il progetto ha subito una svolta. <\/p>\n\n
Questa esperienza di \u201cclic\u201d si ripete in generale in ogni progetto di miglioramento continuo. C’\u00e8 un punto a partire dal quale i team con cui si lavora iniziano a \u2018vedere\u2019 con occhi diversi la realt\u00e0 dei loro processi, in modo diverso da come lo stavano facendo prima. Da quel momento in poi, \u00e8 molto pi\u00f9 facile lavorare sui cambiamenti e sui miglioramenti necessari, e tutto \u201cscorre\u201d molto pi\u00f9 velocemente. <\/p>\n\n
Quando abbiamo deciso di intraprendere il percorso del miglioramento continuo, abbiamo selezionato alcune aziende spagnole in grado di fornire consulenza e formazione in materia di Lean. Tra tutte le aziende, SGS PRODUCTIVITY ci \u00e8 sembrata la pi\u00f9 adatta per la sua esperienza in diversi settori industriali e anche per il suo approccio pratico, realistico e vicino alle esigenze dei suoi clienti. Il tempo ci ha confermato che la scelta era stata quella giusta. <\/p>\n\n
Abbiamo iniziato il nostro primo progetto con SGS PRODUCTIVITY con un progetto che prevedeva risultati e ritorno sull’investimento. Era un po’ rischioso e, col senno di poi, credo che nessuna delle parti fosse del tutto sicura che ce l’avremmo fatta… Ricordo che a met\u00e0 del progetto il direttore di progetto di SGS mi chiam\u00f2 per discutere della questione, visibilmente preoccupato. Sorprendentemente, la conversazione, invece di concentrarsi sugli aspetti negativi (cosa sarebbe successo se non avessimo raggiunto l’obiettivo, ci sarebbero state delle penalit\u00e0, ecc.), si concentr\u00f2 sugli aspetti positivi: cosa avevamo ottenuto, come lo avremmo presentato all’azienda, cosa potevamo fare nel tempo che ci restava… <\/p>\n\n
Alla fine il progetto si \u00e8 concluso con successo. Forse l’aneddoto precedente riassume uno dei punti chiave: i risultati derivano dalla stretta collaborazione tra tutte le parti, che formano un unico team in cui le capacit\u00e0 si completano a vicenda e c’\u00e8 un certo livello di fiducia e complicit\u00e0. <\/p>\n\n
Una delle cose pi\u00f9 gratificanti del lavorare a progetti di miglioramento continuo \u00e8 constatare come questi progetti arricchiscano le persone e i team che vi partecipano, sia a livello di crescita personale che di coinvolgimento con l’azienda.<\/p>\n\n
Intervenire attivamente nel miglioramento dei processi di lavoro e nel processo decisionale fa maturare pi\u00f9 rapidamente le persone, che acquisiscono capacit\u00e0 di leadership e comunicazione. Un altro effetto positivo \u00e8 una migliore conoscenza tra colleghi e aree di lavoro, che facilita un ambiente di lavoro pi\u00f9 piacevole e umano. <\/p>\n\n
In questo periodo ho visto evolvere persone che, senza una grande esperienza precedente, hanno acquisito competenze professionali assumendo un ruolo chiave nelle aree e nei processi in cui lavoravano.<\/p>\n\n
Credo che questo non sia casuale: il miglioramento continuo \u00e8 opera delle persone, se i processi dell’azienda migliorano, \u00e8 necessariamente perch\u00e9 anche le persone che vi lavorano migliorano.<\/p>\n\n
SGS PRODUCTIVITY \u00e8 un’azienda focalizzata sul settore, vicina, che ci conosce bene da molto tempo. Ci fidiamo di loro. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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