Single-Minute Exchange of Die ¿Qué es el SMED?

Hemos hablado en repetidas ocasiones en este blog de la mejora continua y del lean manufacturing, de cómo eliminando todo aquello que no aporta valor en los procesos productivos, introduciendo pequeñas y continuas modificaciones a nuestra actividad, estas pueden generar mejoras en la productividad en el largo plazo. Una de las herramientas que utiliza el lean manufacturing para la mejora continua en los procesos productivos es el SMED o “Tiempo de cambio de maquinaria en un dígito”. Su objetivo es reducir de manera sustancial, hasta cifras de un solo dígito, los tiempos en que se completan los cambios de maquinaria mejorando la productividad de los procesos productivos.  

SMED, o cómo reducir a cifras de un solo dígito los tiempos de cambio  

La metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die) fue desarrollada en Japón en los años 50 del siglo XX por el ingeniero Shigeo Shingo de Toyota. Por aquel entonces Toyota, una compañía mucho más modesta que sus competidores en otros países como EE. UU. disponía de menor capacidad en sus fábricas y necesitaba cambiar con mayor frecuencia las planchas para producir diferentes modelos de coches. Esos cambios en muchas ocasiones tenían paralizada la cadena de montaje durante horas o días, además de las pérdidas de productividad generadas por los tiempos muertos, se veían obligados a producir mayores volúmenes de cada modelo para minimizar y rentabilizar esas paradas. Shigeo Shingo desarrolló esta herramienta con el objetivo de reducir a una cifra de un solo dígito, menos de diez, los minutos que se tardaba en ejecutar esos cambios. Además de optimizar los tiempos que necesariamente el equipo tenía que estar parado, el objetivo era aumentar el número de cambios que se podían hacer con el equipo en funcionamiento contribuyendo a esa reducción del tiempo de cambio. En línea con la filosofía lean manufacturing, era una manera de eliminar los desperdicios, aquello que no aporta valor, que en este caso son las pérdidas de tiempo, permitiendo no solo mejorar la productividad de los procesos, sino también adaptar la demanda de una manera más flexible y reducir la necesidad de producir grandes volúmenes y almacenar.  

Los beneficios más relevantes de la herramienta SMED  

La reducción de los tiempos en los que las cadenas de montaje están paradas tiene unos beneficios claros y tangibles: 

• Mejoras en la productividad generadas por reducción del tiempo en el que las máquinas y las personas están inactivas y por el aumento en la producción 
• Aporta mayor flexibilidad al proceso productivo pudiendo adaptar los volúmenes y tiempos de producción a la demanda de los clientes 
• Minimizar los tiempos de entrega, al requerir de menores lotes de producción y poder adaptarse a la demanda con mayor flexibilidad 
• Menor necesidad de inventario y espacio de almacenaje en la propia fábrica al poder adaptar los volúmenes de producción.  

En qué consiste SMED

Como hemos adelantado, la metodología SMED tiene por objetivo reducir el denominado tiempo de cambio, que es aquel que transcurre desde la producción de la última pieza válida del lote saliente,​ hasta la producción de la primera pieza buena del lote entrante a velocidad nominal.​ Ese tiempo de cambio es el que recoge, además de las actividades propias del cambio, las averías, ajustes preventivos o cualquier otra que transcurra a máquina parada. En ese tiempo las actividades que se realizan se denominan internas, mientras que las denominadas actividades externas se realizan ya con la producción de nuevo en marcha. Por tanto, el objetivo de la metodología SMED será por un lado optimizar el tiempo de cambio y por otro limitarlo al máximo, reduciendo las actividades internas para dar más importancia a los ajustes con la producción de nuevo en marcha.  

Pasos del SMED 

Un paso previo y necesario en el proceso de implementación de la herramienta SMED es identificar las áreas del proceso productivo donde realmente se produce ese desperdicio de tiempos productivos y una vez identificadas dichas áreas confirmar, con la medición de la productividad de los equipos (por ejemplo a través del OEE), qué tipo de desperdicios son y cuantificarlos. Acotar un área piloto donde vamos a aplicar las herramientas SMED es también una condición necesaria antes de iniciar su aplicación. El área de producción elegida debería tener varios cambios de maquinaria en un periodo no muy extenso, con tiempos de cambio lo suficientemente largos para que tengan margen de mejora y por supuesto nuestro equipo tiene que conocer la metodología, los objetivos y estar comprometido con este proceso de mejora. Por último, debemos estar preparados para que no se vea afectada la productividad de la compañía si generamos un tiempo de inactividad superior al previsto. Definida el área de producción sobre el que vamos a trabajar, formado e involucrado el equipo y fijados los objetivos, podemos acometer la mejora en los tiempos de cambio en nuestra cadena productiva con estos pasos: 

Identificar los elementos del cambio 

Una manera muy eficaz de identificar los elementos es la grabación en video del proceso, para poder entender tanto las actividades que ejecutan operarios individualmente como las que se realizan en equipo. Además de esa grabación en vídeo, podemos añadir observadores que capten elementos adicionales que pueden no verse en el vídeo. Es un trabajo conjunto del equipo identificar qué trabajo se realiza, cuánto tiempo se tarda en ejecutarlo y crear una lista ordenada con esta información en la que se recojan todos los elementos que configuran el cambio en los equipos y su coste en términos de tiempo.  

Diferenciar los elementos internos y convertirlos en externos  

Identificar qué actividades del proceso tienen que realizarse con los equipos parados y aquellas que pueden hacerse mientras el equipo está en funcionamiento es posiblemente una de las claves para lograr esa reducción del tiempo de cambio que queremos lograr. El objetivo es convertir el mayor número posible de actividades internas en externas. Analizamos, por tanto, cada actividad del cambio planteándonos cómo se realiza actualmente y si puede completarse total o parcialmente cuando el equipo está de nuevo en funcionamiento, además del coste-beneficio de cada una de estas actividades para poder entender su impacto y priorizarlo. Ahora que nuestras actividades estarán clasificadas en externas antes y después del cambio e internas y que conocemos su contribución y los recursos que implican, el siguiente paso es, partiendo de esa clasificación, definir y priorizar las tareas que necesitamos ejecutar para convertir con éxito nuestras actividades internas en externas. 

Mejora de los cambios internos 

Además de esa transformación de los cambios internos a externos, hay también espacio para la mejora en las propias actividades internas. Su análisis y evaluación mostrará si pueden ser optimizadas reduciendo los tiempos y haciendo que también ese proceso sea el mínimo posible. En ambos casos, una vez definidos esos nuevos procesos para las actividades internas y externas, la puesta en marcha y la evaluación con respecto a los objetivos fijados se presenta como un proceso dinámico y continuado. Alcanzar los objetivos iniciales fijados no es un final, puesto que los procesos siempre están en constante evolución y abiertos a mejoras.  

Lean manufacturing y SMED, mejoras en la productividad y adaptación al cambio  

La experiencia de los clientes de SGS Productivity by Leansis formados en nuestras escuelas de lean manufacturing nos ha mostrado que este tipo de herramientas para la mejora continua tienen un claro impacto en la mejora de la productividad. Aunque menos evidente, el análisis de los procesos de cambio que hemos llevado a cabo también nos permite entender que estas actividades nos van a dotar de flexibilidad y capacidad de adaptación tan necesarias en un entorno cambiante como el actual, que es cada vez más exigente, con clientes que requieren una producción más personalizada que se adapte a sus necesidades.  

CONSÚLTANOS SOBRE NUESTRA FORMACIÓN EN LEAN MANUFACTURING

El contenido de este documento es propiedad de SGS Productivity by Leansis. No se permite la reproducción total o parcial, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio sin autorización previa y por escrito del titular. La infracción puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.