En la gran mayoría de negocios, simplemente no existe tal concepto que sea “el mejor”
In the vast majority of business, there is simply no such thing as “the best”
M. Porter

PMI-PMBOK, IPMA, Prince2, CPM, CCPM, ISO21500, Agile, Scrum, Kanban, CMMI, APQP, Waterfall, XP, SBE, ingeniería concurrente, front loading y muchas más. Existen numerosas metodologías, principios y herramientas de gestión de proyectos; todas ellas, necesarias, diferentes y complementarias dan soporte a los desarrollos de nuevos productos y servicios.

Ante tantos nombres es necesario aclarar que no hay una metodología mejor que las demás ni una metodología única que pueda satisfacer todos los diferentes tipos de proyectos y sus particularidades: nivel de inversión, tipo de cliente, rigidez o flexibilidad del producto o servicio, criticidad del resultado o cumplimiento de los objetivos (calidad, costes, plazos…), incertidumbre, riesgos o disponibilidad de recursos (tiempo, equipos, personas, tecnología), entre otros.

Partiendo de esta premisa, el objetivo es elegir la metodología y herramientas de gestión de proyectos “adecuadas” que nos guíen eficientemente a la consecución de los objetivos perseguidos en la constitución del proyecto. En muy pocas ocasiones un solo enfoque de respuesta a la totalidad del proyecto y, en consecuencia, la metodología adecuada es una combinación de varias de las mencionadas.

Repasemos los mecanismos del Sistema de Gestión Lean – SGL- enfocados a generar valor desde la perspectiva del cliente

• Objetivos. ¿Por qué hemos constituido el proyecto? ¿qué esperamos conseguir?
• Control. ¿Conocemos la marcha del proyecto de manera anticipada?
• Organización. ¿Dadas las circunstancias, cuál es el diseño organizativo apropiado?
• Personas. ¿Qué roles y habilidades personales son necesarias en los equipos de proyecto?
• Procesos. ¿Qué herramientas me van a guiar eficientemente a la consecución de objetivos?

Partiendo del resultado probado que los principios y herramientas lean han conseguido en los entornos de fabricación Lean Manufacturing, vamos a listar las principales diferencias con los entornos de proyectos-desarrollo de producto y servicios para en próximos artículos desarrollar las herramientas lean de proyectos que darán respuesta a estas singularidades:

• • La gestión de proyectos y desarrollo de producto o servicios está ampliamente relacionada con el flujo de información. Mapear y hacer visible el flujo de información es más complejo que el flujo de materiales físicos. La información puede estar a la vez en varios lugares simultáneamente, facilitando el desarrollo concurrente, pero también puede estar en un solo lugar sin saber que esté ahí o que no sea fácilmente accesible. Los flujos de información son numerosos con interaciones, feedbacks, interacciones… ¿cómo son los flujos de información en tus proyectos?

• • Los ciclos de proyectos-desarrollo se miden en semanas, meses o incluso años en oposición a los ciclos de fabricación, donde la unidad de medida temporal de los casos el segundo. Este factor tiene alta implicación en la mejora continua, pues el aprendizaje es función de las oportunidades de prueba-error que podemos observar y/o vivir. En proyectos-desarrollo tenemos apenas unas pocas oportunidades al año frente a los miles de oportunidades que existen en fabricación. ¿Con qué velocidad aprendes de los fracasos?

• • La incertidumbre es inherente a la definición de proyecto o desarrollo de producto frente al entorno de predictibilidad que se espera de los entornos de fabricación. La incertidumbre en los proyectos se puede presentar en forma de desconocimiento de los requisitos, desconocimiento en la forma de satisfacerlos, incertidumbre en la duración de las tareas o en los recursos que estas consumirán. Identificar adecuadamente el entorno de incertidumbre nos permite definir el enfoque de proyecto adecuado; lineal-clásico-predictivo frente a los ágiles-adaptativos o una combinación de varios de ellos. ¿Cómo gestionas la incertidumbre?

• En la gestión de proyectos hay un grupo de participantes más diverso y requiere muchas disciplinas técnicas, cada una encargada de varias tareas y entregables. Asimismo, el diseño organizativo debe engranar adecuadamente el proceso transversal de proyectos, enfocado al producto y al aporte de valor al cliente, con la organización vertical-funcional que aporta la excelencia y competencia técnica necesaria para ejecutar las tareas y entregables con la calidad esperada. ¿Cómo están engranados tus departamentos en los desarrollos de producto?

Así que ya tenemos objetivos para nuestro proyecto:

• Identificar las particularidades de nuestros desarrollos: cómo es el cliente-la demanda, rigidez del producto…
• Aplicar los principios del Sistema de Gestión Lean: valor, objetivos, control, procesos…
• Gestionar el entorno de proyectos: flujos de información, ciclos de trabajo, incertidumbre, organización…